📙 Um pastor, um advogado, um político e um cientista entram na sua cabeça

Resumo comentado de "Pense de novo", capítulo 1.

O progresso sem mudança é impossível, e quem não consegue mudar a própria mente não consegue mudar nada.
— George Bernard Shaw

Aos 4 anos, Mike Lazaridis construiu um toca-discos com peças de Lego e elásticos. Na adolescência, consertava televisores dos professores. Largou a faculdade de engenharia elétrica nos meses finais do curso — como manda a tradição dos empreendedores da sua geração — e seu primeiro produto rendeu um Emmy e um Oscar por contribuição técnica à indústria do cinema.

Mas a invenção que mudou o mundo foi outra. Um aparelho portátil para enviar e receber e-mails que atraiu uma legião de devotos, de Bill Gates a Oprah. Quando chegou à Casa Branca, Barack Obama se recusou a entregar o seu para o Serviço Secreto. Mike Lazaridis criou ele, o BlackBerry, o símbolo de uma geração. Em 2009, o aparelho dominava quase metade do mercado estadunidense de smartphones. Tempos mais simples! Em 2014, só tinha menos de 1% de participação no mercado até que, em 2022, a BlackBerry parou de fabricar celulares de vez. Lazaridis saiu em 2012. Hoje, a BlackBerry é uma empresa de software — seu sistema operacional, o QNX, roda em 275 milhões de veículos. O cara que não quis largar o teclado acabou numa empresa sem telefone nenhum.

A gente tende a antropomorfizar esse tipo de queda. “A BlackBerry não conseguiu se adaptar.” Mas sabe aquele chavão “empresas são feitas de pessoas”? Então. São pessoas que tomam decisões todos os dias. Era Lazaridis quem tomava todas as decisões de produto. As mesmas ideias que deram início à revolução dos smartphones foram sufocadas pela sua dificuldade em repensá-las. Onde foi que ele errou?

O especialista e a pirâmide

Antes de voltar ao BlackBerry, Grant conta a história de Stephen Greenspan. Um amigo de família que era consultor financeiro recomendou um fundo de investimento a Greenspan. Outro amigo achava arriscado. Mas a irmã de Stephen investia no fundo há anos e estava satisfeita, vários conhecidos também, e o próprio consultor colocava dinheiro lá. Greenspan avaliou os dados, gostou da consistência dos rendimentos e investiu quase um terço das suas economias para a aposentadoria.

Perdeu tudo. O fundo era o esquema de pirâmide de Bernie Madoff.

Greenspan é, literalmente, especialista em credulidade. Quando fez o investimento, estava quase terminando de escrever um livro sobre por que somos enganados. Ou seja, entender como funciona a mente não adiantou grandes coisas.

O psicólogo Phil Tetlock mapeou três modos mentais que adotamos sem perceber. Quando as crenças que consideramos sagradas são desafiadas, entramos no modo pastor e pregamos para proteger nossos ideais. Falhas no raciocínio alheio nos transformam em advogados, montando argumentos para ganhar o caso. E quando queremos conquistar uma plateia, viramos políticos em campanha por aprovação.

Na decisão sobre Madoff, Greenspan usou os três ao mesmo tempo. A irmã pregou sobre os méritos do fundo. Ele advogou contra o amigo que o alertou, acusando-o de “ceticismo automático”. E aceitou a proposta parcialmente para agradar o consultor, que era um amigo querido. Nenhum desses modos o incentivou a testar a hipótese de que o fundo poderia ser fraude.

Somos ágeis em reconhecer quando os outros precisam rever seus conceitos e questionamos a capacidade de julgamento de especialistas sempre que buscamos uma segunda opinião sobre um diagnóstico médico. Infelizmente, porém, quando se trata do que nós mesmos sabemos e pensamos, preferimos sentir que estamos certos a estar de fato certos.

O quarto modo — o que faltou a Greenspan — é o de cientista. Não o cientista de jaleco, mas o estado de espírito de quem lidera com dúvidas em vez de respostas, procura evidências contra a própria posição e revisa opiniões quando os dados pedem.

Pense como um cientista

Grant conta de um experimento que mostra o que acontece quando se aplica esse modo fora do laboratório. Pesquisadores europeus recrutaram mais de 100 fundadores de startups italianas e mandaram todos para um treinamento de empreendedorismo em Milão. O que os participantes não sabiam era que tinham sido separados em dois grupos aleatórios. A única diferença no treinamento era que metade deles aprendia a encarar a empresa pelas lentes da ciência.

Por essa perspectiva, a estratégia de negócios é uma teoria, as conversas com clientes ajudam a elaborar hipóteses e o produto mínimo viável e o protótipo são experimentos para testar as hipóteses.

No ano seguinte, as startups do grupo de controle lucraram em média menos de 300 dólares. As do grupo científico, 12 mil. Alcançaram o lucro duas vezes mais rápido e atraíram clientes com mais facilidade. É por isso que os empreendedores que pensavam como cientistas fizeram mais que o dobro de mudanças na estratégia. Quando uma hipótese não se sustentava, abandonavam e recomeçavam. Os outros ficaram pregando sobre as virtudes do plano original, advogando contra alternativas e fazendo campanha para os investidores que já os apoiavam.

O resultado vai contra a narrativa atual de culto ao fundador visionário, aquele que tem uma ideia clara e não desvia dela. Que “acredita na sua visão”. No mesmo experimento, os melhores estrategistas eram justamente os mais lentos e inseguros.

A abordagem me parece genuinamente boa, mas imagino a cara do investidor quando o founder muda de estratégia pela terceira vez em seis meses. “Ele não sabe o que a empresa faz, fica mudando de ideia.”

Vale dizer também que o que Grant chama de “pensar como cientista” aqui é mais uma atitude — flexibilidade, disposição para testar pressupostos — do que o método científico propriamente dito, com hipóteses formais, replicação e revisão por pares. A metáfora é útil, mas é só uma metáfora.