📙 O poder de uma crise — Como os líderes criam hábitos através do acaso e da intenção

Resumo comentado de "O poder do hábito", capítulo 6.

Veja bem, o Comediante estava certo. A natureza selvagem da humanidade inevitavelmente nos conduzirá à aniquilação global. Portanto, para salvar este planeta, precisei enganá-lo com a maior piada de mau gosto da história humana. Matar milhões para salvar bilhões. Um crime necessário.
— Adrian Veidt, em Watchmen

Você já trabalhou em um ambiente tóxico, ou simplesmente caótico, e se perguntou em algum momento por que as pessoas não se ajudam. Não é uma pergunta, eu sei que já. Por que caraaaa…mbolas o coleguinha não avisa quando algo está errado? Por que ninguém fala nada na reunião mesmo quando todo mundo sabe que o projeto vai dar ruim? Por que a informação não flui entre departamentos? Por que eu tenho sempre que ser o chato?

Eu, de vez em quando, brinco que o título da minha autobiografia vai ser O errado sou eu, uma expressão que uso sempre que me vejo em uma situação dessas, onde me parece óbvio como agir, mas as pessoas agem ao contrário. Às vezes só na política ou modo de viver em geral, muitas vezes em relações de trabalho ou pessoais.

E, talvez, neste capítulo, Charles Duhigg mostre que o errado sou eu mesmo no fim das contas. Um capítulo que fala como nascem estas dinâmicas de feudos e picuinhas nos corredores — e mostra organizações que só mudam quando forçadas por tragédias, e de líderes que entendem que crises são oportunidades.

Hábitos fatais

A primeira história do capítulo acontece no Rhode Island Hospital, um dos mais avançados hospitais de ensino dos Estados Unidos, vinculado à Brown University. Em teoria, um lugar de excelência médica. Na prática, era o que os enfermeiros chamavam de “fábrica de vidro”, onde a sensação era de que a qualquer momento tudo podia se estraçalhar.

A tensão entre enfermeiros e médicos era corrosiva. Os enfermeiros haviam entrado em greve em 2000, protestando contra turnos exaustivos com placas que diziam “Chega de escravidão”. Mesmo após concessões da administração, o conflito persistia. Para sobreviver nesse ambiente, os enfermeiros desenvolveram sistemas informais. Escreviam os nomes dos médicos em cores nos quadros brancos da ala: azul significava “legal”, vermelho significava “imbecil”, e preto queria dizer “não o contradiga em hipótese alguma, senão ele corta sua cabeça”.

Quando um homem de 86 anos chegou com um hematoma que pressionava seu cérebro, o cirurgião de plantão estava no meio de outra operação. O problema foi que a papelada do paciente não especificava qual lado da cabeça deveria ser operado. O cirurgião decidiu operar o lado direito, alegando que era o que lembrava ter visto nos exames. Um enfermeiro questionou a decisão do medalhão, mas o cirurgião — cujo nome aparecia em preto nos quadros — insistiu que não havia tempo para puxar as imagens de novo. Escreveu “direito” no formulário e mandou preparar o paciente.

É difícil não pensar que médicos como esse viam regras e procedimentos como entraves à sua genialidade — ou como falta de confiança na sua clara superioridade intelectual. 🙄

O enfermeiro sabia que alguma coisa estava errada. Mas também conhecia a cultura do hospital. As regras tácitas eram claras: o cirurgião sempre vence. Ele se afastou enquanto o médico perfurava o crânio do paciente. Quando abriu a dura-máter, não havia nenhum hematoma.

Era o lado errado — e o paciente morreu duas semanas depois.