📙 Hábitos angulares — Quais hábitos importam mais?
Resumo comentado de "O poder do hábito", capítulo 4.
Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares.
— Fernando Pessoa
O que acontece quando um CEO assume uma das maiores empresas do mundo e, em vez de falar sobre lucros, avisa onde estão as saídas de emergência? Como um nadador consegue vencer uma prova olímpica sem enxergar nada, com os óculos cheios d’água — e ainda quebrar o recorde mundial? Por que alguns hábitos conseguem transformar organizações inteiras enquanto outros não passam de regras que ninguém segue? E o que a história de um burocrata excêntrico pode ensinar sobre como mudar culturas que parecem imutáveis?
Ano passado, trabalhei num projeto com uma agência de publicidade. O cliente queria que retrabalhássemos a estratégia de marketing, que dizia não estar funcionando. Lá pelo segundo dia de sprint, conversei com o líder do projeto, amigo meu. Ele desabafou: “O plano de marketing não tem nada de tão errado. O problema é organizacional. Pessoas com medo de perder emprego, áreas que não se falam. Eu estudo design organizacional desde a pandemia e o que mais vejo é isso. É sempre a maneira como as pessoas se relacionam, como se comunicam. Mas elas seguem achando que o problema é o plano de mídia, o nome do influencer escolhido, ou a big idea.”
Com esse capítulo, Charles Duhigg abre a segunda parte do livro. Se a primeira parte explicou como hábitos funcionam no nível individual, agora o foco se amplia para incluir organizações e sociedades. A pergunta central deixa de ser apenas “como mudo meus hábitos?” e passa a incluir “como empresas, equipes e movimentos sociais criam e transformam hábitos coletivos?”. Os conceitos continuam valendo para a vida pessoal, mas ganham uma dimensão nova quando aplicados a grupos.
A balada de Paul O’Neill
Estamos em 1987, e Paul O’Neill acaba de ser anunciado como novo CEO da Alcoa, uma das maiores empresas de alumínio do mundo. Os investidores de Wall Street esperam aquele discurso de sempre: promessas de corte de custos, aumento de lucros, críticas a impostos, de repente algumas buzzwords como “sinergia”. Só que o que ouvem é diferente.
“Quero falar com vocês sobre segurança no trabalho”, ele diz. “Agora, antes de prosseguir, quero apontar as saídas de emergência deste recinto.”
O clima pesou, o pânico capitalista invadiu a sala. Um investidor correu até o saguão, achou um telefone público e ligou para seus vinte maiores clientes.
“Eu disse: ‘A diretoria pôs um hippie maluco no comando, e ele vai afundar a empresa’”, esse investidor me contou. “Mandei eles venderem as ações imediatamente, antes que todos os outros no recinto começassem a ligar para seus clientes e dissessem para eles fazerem o mesmo. Foi literalmente o pior conselho que eu dei em toda a minha carreira.”
Treze anos depois, quando O’Neill se aposentou, o valor de mercado da Alcoa havia crescido 27 bilhões de dólares. O índice de acidentes no trabalho caíra para um vigésimo da média americana. As duas coisas não aconteceram apesar uma da outra, mas por causa uma da outra.
Apresentamos: hábitos angulares
Hábitos angulares (keystone habits, no original) são hábitos que, quando mudados, transformam outros hábitos aparentemente não relacionados. Eu chamaria de hábitos dominó, só queria dizer isso.
