Fazer previsões é muito difícil, especialmente sobre o futuro.
— Niels Bohr

Quem nunca trabalhou com gente que se gabava do próprio faro? Tino comercial, intuição executiva, olho clínico, chama aí como quiser. Todo esse povo tinha pelo menos uma história favorita de uma decisão “tomada na cara e na coragem” que deu muito certo, provando o quê? Que ela é e…

Read more

A necessidade do poder é óbvia, porque a vida não pode ser vivida sem ordem; mas a atribuição do poder é arbitrária porque todos os homens são iguais, ou quase.
— Simone Weil

No capítulo passado, vimos que uma planilha básica, com pesos arbitrários, costuma prever o desempenho de uma pessoa melhor do que um especialista que estudou anos para fazer aquele julgamento. O capítulo 10 pega essa visão e dobra a meta. Se a média ponderada já bate o doutor, o que mais bate o doutor? E o que acontece quando a gente, em vez de simplificar, complica o modelo até o limite do que o computador aguenta?

Antes de seguir, vale destrinchar uma palavra que vamos usar muito hoje. Algoritmo, fora das redes sociais, não é essa entidade mística que amamos odiar, só quer dizer “receita”, uma sequência de passos para resolver uma tarefa. Bater claras em neve até o ponto firme é algoritmo. “Se o molho ficar ralo demais, dissolva uma colher de maizena em água fria e devolva à panela” também é, com direito a condicional if, then e tudo. Uma fórmula de regressão linear é um algoritmo. Uma regra prática do tipo “se vai sair de casa e o céu está fechado, leva guarda-chuva” é algoritmo. E o monstro de um trilhão de parâmetros que escreve textos respondendo a um prompt também.

Vale ter essa variedade em mente, porque de alguns anos para cá, “IA” virou um nome informal para uma parte muito específica desses algoritmos — as LLMs, esses geradores de texto e código (e, esticando, de imagem e vídeo). IA, em sentido próprio, é qualquer sistema que aprenda padrões a partir de dados. O detector de spam do seu e-mail é IA. O modelo que recomenda séries e filmes na Netflix é IA, assim como o algoritmo que prevê risco de fuga sob fiança, que o capítulo vai dissecar em breve. IA não é só o Claude — e mesmo dentro desse grupo há diferenças entre o “modelo” (GPT, Gemini, etc.) e a interface (ChatGPT, Claude Code, etc.)

Sendo assim, o capítulo monta um espectro. De um lado, simplicidade extrema. Regras tão bobas que dá vergonha de cobrar consultoria por elas. Do outro, complexidade extrema. Modelos de aprendizado de máquina que consomem milhões de tokens e detectam padrões que nenhum humano consegue enxergar. No meio, a média ponderada que já tínhamos visto no capítulo 9. A tese do trio de autores é que todo esse espectro, do mais simples ao mais sofisticado, costuma ser melhor do que o julgamento humano. Por motivos diferentes em cada extremo, mas com um motivo compartilhado pelos dois, de que nenhum algoritmo tem ruído.

Read more

Então ele refletiu que a realidade geralmente não costuma coincidir com as previsões.
— Jorge Luis Borges

Começa aqui a Parte III de Ruído, onde conversaremos sobre julgamento preditivo: o palpite que alguém dá hoje sobre algo que só vai se confirmar (ou não) depois. As partes anteriores mediram ruído olhando para julgamentos avaliativos do tipo dar uma sentença justa, ou qual seria a indenização adequada. Agora o terreno é o das previsões. Quem vai ser bom funcionário, quem vai reincidir no crime, quem vai responder bem ao tratamento. A vantagem é que aqui o tempo julga. Basta esperar alguns anos, comparar a previsão com o que de fato aconteceu, e o resultado sai. E… o especialista costuma sair mal quando ele chega.

Imagine receber a ficha de duas candidatas a cargo executivo, Monica e Nathalie, com notas de 1 a 10 em liderança, comunicação, habilidades interpessoais, técnicas e motivação.

Você bate o olho na tabela, calcula uma média mental e crava Nathalie como a mais forte, com vantagem de um ou dois pontos. O 10 redondo dela em comunicação chama a atenção, e as notas altas em liderança e habilidades interpessoais seguram o caso, mesmo com motivação e parte técnica mais fracas do que as de Monica. Pronto, acabamos de fazer aquilo que o livro chama de julgamento clínico, o nome chique para “consultei minha intuição” — ou DataCu™ —, que vem sendo chamado nos capítulos anteriores apenas de julgamento.

Este exemplo saiu de um estudo real com 847 candidatos a cargo executivo de uma firma internacional de consultoria. Psicólogos com doutorado avaliaram a base inteira e, anos depois, alguém comparou suas previsões com o desempenho real dos contratados. Quando o psicólogo cravava A como melhor que B, a chance de A acabar com avaliação melhor que B era de 55%. Pouco acima de cara ou coroa.

A mesma base, jogada numa fórmula estatística trivial de média ponderada — regressão múltipla, mas dá para pensar como “atribua peso fixo a cada nota e faça a soma” —, chegou a 60%. Algo como peso 3 para liderança, 2 para motivação, 1 para comunicação, e por aí vai (e até pesos negativos para coisas que jogam contra, como multas de trânsito não pagas). Nada espetacular. E, ainda assim, com melhores resultados do que o doutor.

Read more

Já foi dito que a democracia é a pior forma de governo, exceto todas as outras que já foram tentadas.
— Winston Churchill

Os capítulos anteriores trataram de ruídos individuais, como o juiz mais severo que colegas, o médico que muda de opinião à tarde, o avaliador que dorme mal. A intuição corporativa sugere que basta juntar várias dessas cabeças numa sala para o ruído se cancelar e o grupo chegar a algo melhor, o famoso brainstorm. Os autores chegam pela primeira vez em terreno explicitamente político neste capítulo e mostram que pensar em grupo amplifica o ruído em vez de cancelá-lo.

Matthew Salganik, sociólogo de Princeton, montou em 2006 um experimento famoso com Peter Dodds e Duncan Watts. Criaram um site com 72 músicas de bandas desconhecidas e nomes evocativos como “Best Mistakes” (os melhores erros), “I Am Error” (eu sou um erro) e “Wish Me Luck” (deseje-me sorte). Milhares de pessoas foram divididas aleatoriamente em nove grupos. No grupo de controle, cada um escutava as músicas e decidia o que baixar sem saber das escolhas alheias. Nos outros oito grupos, cada participante podia ver quantas vezes cada música havia sido baixada. Eles queriam saber se, rodando a mesma história oito vezes em paralelo com os mesmos ingredientes, o resultado se repetiria, como indica a lógica. A “boa música” deve sempre se sobressair, somos seres pensantes, ninguém manda em mim, você não é minha mãe, aquelas coisas.

Só que não. As paradas musicais divergiram radicalmente entre os oito grupos. “Best Mistakes” virou hit num e fiasco no outro. As piores músicas nunca chegaram ao topo e as melhores nunca fracassaram completamente, mas no meio quase tudo podia acontecer.

Read more

A mente pode ser um instrumento de medição, mas jamais será perfeito.

No capítulo passado, Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein abriram o ruído de sistema em duas peças, ruído de nível e ruído de padrão. Sobrou um pedaço para este capítulo. Parte do que parecia padrão estável é, na verdade, oscilação dentro da mesma pessoa, de uma ocasião para outra. O nome dessa fatia é ruído de ocasião, e ele desfaz a fantasia mais consoladora sobre julgamento profissional, a de que o especialista certo, calmo e de boa-fé, decidiria a mesma coisa do mesmo jeito sempre.

Ninguém espera que um jogador da NBA acerte 100% dos lances livres. Stephen Curry, o melhor cobrador da história, tem 91% de aproveitamento. Shaquille O’Neal não chegou a 53% na carreira. O corpo do atleta oscila o dia inteiro, batimento cardíaco, pressão, tremor, o carinho da torcida, e o arremesso oscila junto. Achar estranho que a cabeça oscile no mesmo passo, na hora de julgar, é só uma autoimagem mais generosa do que merece.

Num concurso importante de vinhos nos EUA, quando os enólogos provam o mesmo vinho duas vezes, as notas coincidem em apenas 18% dos casos (normalmente nos vinhos inegavelmente horríveis). Um perito forense pode olhar a mesma impressão digital semanas depois e mudar a conclusão. Um desenvolvedor de software estima a mesma tarefa de duas formas diferentes em momentos distintos. O médico apresentado duas vezes ao mesmo caso emite diagnósticos diferentes.

Assim como um jogador de basquete nunca arremessa a bola da mesma maneira duas vezes, nem sempre elaboramos julgamentos idênticos quando confrontados com os mesmos fatos em ocasiões diversas.

A consequência prática é que escolher um especialista também sorteia o estado mental dele no dia. Os autores chamam isso de uma segunda loteria. A primeira sorteia o juiz, o médico, o perito. A segunda sorteia o humor, o cansaço, a sequência de casos da manhã, o calor da sala. Você nunca encontra a resposta única do profissional. Encontra a resposta dele naquela ocasião.

Read more

A majestosa igualdade das leis, que proíbe tanto o rico quanto o pobre de dormir sob as pontes, mendigar nas ruas e roubar pão.
— Anatole France

No capítulo passado, Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein mostraram que viés e ruído pesam igual no erro total. Agora chega a vez de o ruído ser desmontado em pedaços, porque ruído não é uma coisa só. …

Read more

É melhor estar vagamente certo do que exatamente errado.
— Carveth Read

Esse é o capítulo mais cabeçudo de Ruído até aqui, com direito a Gauss, curva normal e fórmulas pra todo lado. Pra você ter ideia, olha esse trechinho:

Agora podemos entender por que a fórmula de Gauss para medir o erro total é chamada de erro quadrático médio e por que sua abordagem d…

Read more

Quem somos nós pra julgar, não é mesmo?
— Nós, julgando

Aqui começa a Parte II do Ruído. Até agora vimos onde o ruído aparece, em sentenças judiciais, seguros ou até em decisões singulares. Neste capítulo, Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein vão explicar como formamos julgamentos. E, sem querer, vão acabar explicando também por que caímos tanto nas alucinações das IAs.

Começamos com ferramentas. Medir o comprimento de um tapete em centímetros com uma fita métrica ou medir a temperatura ambiente em graus Celsius com um termômetro. Medir nada mais é do que usar um instrumento para atribuir um valor numa escala. A régua e o termômetro são instrumentos físicos, e o número que sai deles é sempre uma aproximação da verdade, com algum erro embutido. Toda medição tem erro — e, muitas vezes, tá tudo bem. Por exemplo, anos atrás pedi dicas a um amigo cozinheiro para equipar minha cozinha e reclamei que minha balança não era das mais precisas. Ele riu: “Tudo bem, Cris, você vai fazer pão, não metanfetamina.”

Julgar funciona do mesmo jeito que medir o tapete da sala e fazer pão, só muda a régua. Quando um juiz determina o tempo de prisão ou um corretor de seguros está precificando uma apólice, estão atribuindo um valor numa escala numérica, exatamente como quem lê o número numa régua. Quando um médico dá um diagnóstico, mesmo que a escala seja qualitativa (“melanoma avançado”, “cirurgia recomendada”), também está fazendo a mesma coisa. A diferença é que o instrumento aqui é a mente humana. E, assim como a minha balança, que está lá até hoje, ela tem precisão limitada. Vai sempre haver erro, parte viés, parte ruído.

Read more

A vida é o que acontece enquanto fazemos planos.
— John Lennon

Esse capítulo do Ruído é bem curto e, confesso, me deixou um pouco… em dúvidas quando terminei de ler. Eu acho que entendi a ideia central, mas parte da dúvida é o motivo desse capítulo ter sido escrito. Será que foi só para cutucar a resposta do Trump ao covid-19? Mas estou me adiantando…

A ideia do capítulo é explorar o conceito de “decisões singulares”. Ao contrário de uma seguradora, onde podemos pedir que 3 especialistas analisem o mesmo caso, ou onde podemos ter comparações estatísticas ao longo do tempo, uma decisão singular é a famosa “uma vez na vida, outra na morte”.

Read more

Em sistemas ruidosos, os erros não se cancelam. Eles se somam.

Imagine que um belo dia você vai ao supermercado, faz suas compras e, quando termina de passar tudo no caixa, quem está atendendo vira e diz: “Agora vamos rodar a… loteria do preço! Sua conta pode ficar 50% maior ou menor do que o total da compra.” Loucura ou coisa de programa de televisão de domingo à tarde?

Mas no balcão de uma seguradora — e várias empresas do mesmo tipo — a mesma loteria existe, só que é invisível. Ninguém gira uma roleta depois do trabalho do corretor. Ela acontece antes, na escolha aleatória de quem vai te atender. O preço que chega para você é o que aquele corretor específico, sorteado entre vários colegas igualmente experientes, decidiu cobrar. O da mesa ao lado, com os mesmos dados na frente, te cobraria 60% a mais ou 60% a menos.

Olivier Sibony e Cass Sunstein cruzaram com esse problema a serviço de uma firma de consultoria, anos antes de virarem coautores do Ruído. O cliente era uma grande companhia de seguros dos EUA. Os executivos achavam que valia a pena tentar reduzir a inconsistência nas decisões financeiras tomadas em nome da empresa. Concordavam que algum ruído era inevitável — afinal, gente não é máquina — mas duvidavam que o problema fosse grande. Por isso, toparam um experimento para tirar a dúvida.

As engrenagens de qualquer seguradora se sustentam em duas figuras. Primeiro vem o subscritor. Quando o cliente pede uma cobertura — um banco que quer se proteger contra fraude, por exemplo — é o subscritor que avalia o risco e calcula quanto a apólice vai custar. Se for alto demais, a seguradora perde negócio para a concorrência. Baixo demais, leva prejuízo. Já o analista de sinistro entra mais tarde, se o seguro for acionado. É ele quem estima quanto a seguradora vai ter que pagar pelo dano e negocia o valor final com o segurado em cima dessa estimativa.

Uma estimativa muito generosa dá ao analista folga para ceder em pedidos exagerados do segurado durante a negociação. Apertada demais e o segurado vai recusar a oferta e partir para a justiça. Em qualquer um dos dois trabalhos existe um valor justo no meio, e a expectativa é que profissionais experientes cheguem perto dele com algum grau de uniformidade.

Sabe o meme “expectativa/realidade”? Então…

Read more

Senhor juiz: pare agora.
— Wanderléa

“A justiça é cega” mesmo? Não, claro que não, e se você lê o Boa Noite Internet, já deve saber disso. Até porque moramos no Brasil. E nem vou falar do caso dos Arquivos Epstein, em que um total de zero pessoas foi indiciada nos Estados Unidos depois de toda aquela história. (Nem estou falando de prisão, viu?, só de indiciamento.)

Quando se fala em decisão judicial torta, normalmente pensamos em viés — racismo, classismo, machismo, o pacote completo. E sim, esses estão lá, escancarados. Mas começamos a Parte I do Ruído, “Encontrando o ruído”, e os autores chegam puxando outro fio.

Começamos com Marvin Frankel, juiz federal estadunidense que, em 1973, publicou Criminal Sentences: Law Without Order. Frankel já era um defensor conhecido de direitos humanos, mas o que o tirou do sério foi a dimensão da discricionariedade que juízes federais tinham na hora da sentença.

Discricionariedade é o nome técnico da margem que o juiz tem para escolher a sentença dentro do que a lei permite, considerando o caráter e as circunstâncias do réu. Costuma ser vendida como humanização e ajuste individualizado, e às vezes é mesmo… mas nem sempre. Como Frankel descreveu, num roubo a banco federal, uma pena máxima de 25 anos podia ser qualquer coisa entre zero e 25, dependendo bem mais do juiz que pegasse o caso do que do próprio caso.

Read more

Em decisões no mundo real, a quantidade de ruído com frequência é escandalosamente alta.

Ouvimos muito as pessoas falando sobre viés. Eu mesmo sou fascinado pelo assunto e costumo dizer que o meu viés cognitivo favorito é “todo mundo cai em viés, menos eu”. Tem também o viés algorítmico, onde ele sempre nos mostra o que é bom primeiro para a plataforma, só depois pensa no nosso lado. É a palavra do momento (mentira, ninguém está nem aí, mas nós estamos). Só que existe outro tipo de erro, igualmente grave, que quase ninguém menciona. Pelo menos é o que este livro quer mostrar.

Ruído é o nome que Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein dão à variabilidade que aparece onde deveria haver consistência. Viés é um erro sistemático, que puxa julgamentos sempre para o mesmo lado, já o ruído é a pura dispersão. É quando profissionais que deveriam concordar chegam a conclusões muito diferentes diante do mesmo caso.

Infelizmente, muitas organizações são atormentadas tanto pelo viés como pelo ruído.

O capítulo usa a metáfora de uma galeria de tiro com espingarda, mas se você acompanhou aqui meu “melhor de 2025”, viu que sou mais analógico e pratico desde o fim do ano passado o arco e flecha. Mas, enfim. Quatro equipes num estande de tiro, cinco tiros cada. A equipe A acerta o centro, já a equipe B erra sempre para o mesmo lado — isso é viés. A equipe C espalha tiros pelo alvo inteiro — isso é ruído. Finalmente, a equipe D faz os dois: erra para o mesmo lado e espalha.

Nenhuma hipótese interessante nos vem à mente para explicar os resultados da equipe C. Sabemos que seus membros são ruins de mira. Não sabemos por que são tão ruidosos.

Como mera ilustração (cof, cof), aqui estão duas séries do meu treino de quinta-feira passada. Não há dúvidas de qual é a minha equipe. (spoiler: é a inicial do meu nome)

Neste livro, veremos que, apesar da pouca fama, o ruído está em muitos lugares. Por exemplo, todo mundo conhece alguém que recebeu dois diagnósticos diferentes para o mesmo problema de saúde, ou que ouviu de um especialista exatamente o oposto do que ouviu de outro. É aquela piada conhecida (você conhece, né?). Come logo esse ovo porque semana que vem tem um congresso médico e vão decidir que agora ovo faz mal. E não para na medicina. Decisões sobre guarda de crianças dependem de qual assistente social pegou o caso. Pedidos de asilo nos Estados Unidos variam de 5% a 88% de aprovação conforme o juiz. Analistas de patentes, peritos forenses, avaliadores de desempenho, todos apresentam variabilidade espantosa.

Ruído foi publicado em 2021, antes do ChatGPT chegar para ficar — e isso pode ser um problema. Os autores defendem que regras, fórmulas e algoritmos têm uma vantagem sobre humanos porque não são ruidosos. A mesma entrada produz a mesma saída. E aí fico aqui pensando que talvez isso explique por que tanta empresa correu para adotar IA generativa. Menos ruído, menos atrito na hora de decidir, menos gente discordando… menos custo. “Não sou eu que estou falando, é a IA” virou uma ótima desculpinha.

Daniel Kahneman, israelense-estadunidense que morreu em março de 2024, foi um dos psicólogos mais influentes do século 20. Ganhou o Nobel de Economia em 2002 por mostrar que humanos não são os agentes racionais que a teoria econômica supunha. Seu livro Rápido e Devagar vendeu milhões, mas é um calhamaço acadêmico que muita gente (eu) abandonou no meio. Ruído é diferente: mais curto, mais prático, escrito a seis mãos. As outras são de Olivier Sibony, consultor francês ex-McKinsey e professor de estratégia, o que explica o vocabulário de consultoria que aparece aqui e ali. E de Cass Sunstein, jurista estadunidense de Harvard e pai do conceito de nudge, o “empurrãozinho” que governos e empresas usam para conduzir as pessoas ao que consideram ser a escolha certa.

Se você quiser entender de onde veio Daniel Kahneman, recomendo muito O Projeto Desfazer, do Michael Lewis, um dos meus autores preferidos. Lá ele conta a história da amizade entre “Danny” e Amos Tversky, a dupla que mudou a psicologia do julgamento. (Tversky não recebeu o Nobel porque o prêmio não é dado para pessoas já mortas — faleceu em 1996, seis anos antes da premiação.)

Ruído não é um livro abstrato. As seis partes cobrem desde a detecção do problema até sua redução prática — onde o ruído aparece, por que acontece, o que fazer sobre ele e quanto dele é aceitável. E, no final, a famosa grande pergunta: será que zero ruído é mesmo o ideal? Às vezes, variar é considerar o contexto, olhar caso a caso. Os autores sabem disso. Estaremos de olho.

Agora é com você

A seguir começa a Parte I, “Encontrando o ruído”, onde começaremos por uma atividade extremamente humana e, por isso, com muito ruído: sentenças criminais.

Nos vemos lá,
crisdias

Uma indisposição surgiu algumas horas após minha chegada. Achei que encontrar um emprego poderia ajudar. No fim das contas, tenho muitos parentes no inferno e, com a ajuda dos meus contatos, me tornei assistente de um demônio que arranca dentes das pessoas. Não era um emprego de verdade, estava mais para um estágio. Porém, depois de um tempo, você começa a se perguntar: foi para isso que eu vim para cá, para ficar entregando tipos diferentes de alicates para um demônio?
— Jack Handey

O que você quer ser quando crescer? Todo adulto faz essa pergunta a qualquer criança que vê pela frente sem se dar conta do estrago. A pergunta parece inocente, mas a premissa é que existe uma resposta certa, que essa resposta vai definir quem a criança é e que, uma vez encontrada, o assunto está encerrado.

“Acho que essa é uma das perguntas mais inúteis que os adultos fazem a crianças”, escreveu Michelle Obama. “O que você quer ser quando crescer? Como se crescer fosse finito. Como se você fosse se tornar algo em determinado momento, e fim da história.”

O primo de Adam Grant, Ryan, tinha a resposta pronta desde o jardim de infância. Seria médico. Neurocirurgião, mais especificamente. A família de imigrantes russos vinha de avós operários que entregavam leite de madrugada para complementar a renda. Nenhum dos filhos nem os oito primeiros netos quiseram fazer medicina. Ryan, o nono, pegou para si a missão. Ele era disciplinado, e a ideia de ajudar pessoas o deixava animado de verdade. Em cada dúvida no caminho — como quando cogitou estudar economia ou quando pensou em abrir uma empresa de saúde — engoliu a dúvida e repetiu para si mesmo: preciso continuar no caminho certo. Ou, na minha versão dessa frase, “é isso que adultos fazem”.

Dezesseis anos depois, entre residência, especialização e dívidas estudantis que continuava pagando na casa dos 30, Ryan diz que faria tudo diferente se pudesse voltar atrás. Ele ainda gosta de cuidar de pacientes, mas a burocracia e a carga horária destruíram seu entusiasmo. O sonho de infância se realizou. A pergunta é se o sonho ainda fazia sentido para quem ele se tornou.

A escalada

Quando nos dedicamos a um plano e ele não acontece como o esperado, dificilmente nosso primeiro instinto é repensá-lo. Na verdade, tendemos a teimar e investir mais recursos nele. Esse comportamento se chama escalada do compromisso.

Este padrão aparece em muitos lugares. Empreendedores insistem em estratégias fracassadas, gerentes-gerais da NBA continuam dando tempo de jogo a jogadores caros que não rendem, políticos mandam mais soldados para guerras que não deveriam ter começado. Os custos irrecuperáveis pesam, mas as causas mais importantes são psicológicas, porque precisamos justificar o que já decidimos para proteger a imagem que temos de nós mesmos.

A tenacidade — a famosa grit que Angela Duckworth, psicóloga da Penn, popularizou no TED como uma mistura de paixão com perseverança — tem um lado que os defensores do conceito não costumam mostrar. Pesquisas mostram que pessoas tenazes tendem a passar mais tempo apostando em jogos de azar quando deveriam parar, insistem em tarefas impossíveis e, no caso de alpinistas, têm mais probabilidade de morrer em expedições porque se recusam a desistir do cume.

Cada cadáver congelado no Everest é de uma pessoa que não desistiu do seu sonho. Chris Kayes, professor de gestão da Universidade George Washington, estava no Himalaia em maio de 1996 quando uma nevasca matou oito alpinistas que haviam chegado ao topo e já estavam na descida. Ao estudar o desastre, Kayes descobriu que quanto mais as coisas pioravam na montanha, mais determinados os escaladores ficavam, e cunhou o termo metodiceia para descrever essa fé inabalável na meta. Contei essa história em um episódio de 2023 do podcast. Às vezes, o melhor tipo de tenacidade é botar o rabicó entre as pernas e dar meia-volta.

Read more

Se não fosse pelas pessoas, a Terra seria o paraíso dos engenheiros.
— Kurt Vonnegut

Por que organizações com as pessoas mais brilhantes do planeta continuam repetindo erros catastróficos? E o que muda quando o obstáculo não é técnico, mas cultural, sem esquecer que estamos num país onde “você sabe com quem está falando” ainda aparece em muita conversa?

Como você sabe? Essa é a pergunta que precisamos fazer com mais frequência, tanto para nós mesmos quanto para os outros. O poder dessa pergunta está na franqueza.

Em julho de 2013, o astronauta italiano Luca Parmitano fez sua segunda caminhada espacial na Estação Espacial Internacional. Aos 36 anos, era o mais jovem a passar uma temporada longa na estação. Quarenta e quatro minutos após sair da cabine, sentiu a nuca molhada. Água se acumulava dentro do capacete, sem explicação. Quando virou de cabeça para baixo para passar por uma antena, o líquido cobriu seus olhos e entrou pelo nariz. Ele perdeu a visão, depois a comunicação. Por vários minutos, no escuro, a sobrevivência de Parmitano dependeu de memória muscular e da pressão do cabo que o guiava de volta à escotilha. Quando finalmente tirou o capacete, havia mais de um litro de água lá dentro.

O problema técnico foi resolvido rápido — um defeito no sistema de ventilação do traje. Mas o erro real era outro. Uma semana antes, na primeira caminhada, Parmitano já tinha notado gotas de água no capacete. A equipe em Houston decidiu que devia ser um vazamento na bolsa de água potável. Trocaram a bolsa e seguiram em frente. O engenheiro-chefe Chris Hansen, que liderou a investigação depois, contou:

Era só alguém ter questionado “Como você sabe que a bolsa de água vazou?”. A resposta teria sido “Porque alguém disse isso”. Esse comentário despertaria dúvidas. A situação poderia ser verificada em 10 minutos, mas todo mundo ficou quieto.

O padrão que se repete

O susto de Parmitano não foi a primeira vez que a NASA pagou caro por não repensar. Em 1986, o ônibus espacial Challenger explodiu porque os anéis de vedação dos foguetes propulsores falharam no frio — um risco já identificado, já ignorado em missões anteriores. (Eu tava, eu vivi esse momento canônico.) Engenheiros tentaram alertar, mas foram silenciados pelos gerentes. Em 2003, o Columbia se desintegrou na reentrada porque espuma havia danificado a asa durante o lançamento. A equipe em terra viu a espuma cair e presumiu que não era grave, porque isso “já tinha acontecido antes”. Um engenheiro pediu fotos melhores para inspecionar o dano e não foi atendido. Na reunião decisiva, ele nem se manifestou.

Grant chama isso de cultura da performance, onde o que mais importa é a excelência na execução. O problema é que excelência na execução, quando vira identidade, se torna excelência na repetição. Cada sucesso sem incidentes reforça a confiança no método, até que o método, um dia, mata. A NASA não errava por falta de competência — afinal, são cientistas espaciais. Errava porque a cultura recompensava sorte e punia quem questionava o calendário.

Read more

Não permiti que nenhuma escola interferisse na minha educação.
— Grant Allen

Uma professora distribui de propósito um livro didático cheio de erros. Um professor pede que crianças de 6 anos refaçam o mesmo desenho até ficarem satisfeitas. E uma pesquisa mostra que quanto melhor o professor fala, menos os alunos aprendem. O capítulo 9 trata de educação, mas do tipo que ensina a questionar o próprio conhecimento em vez de apenas absorvê-lo.

Erin McCarthy dá aula de estudos sociais na região de Milwaukee, Wisconsin. Em 2020, ganhou o prêmio de Professora do Ano do estado. Um dia, um aluno do oitavo ano reclamou que o livro didático de história estava errado. Para muitos professores, esse tipo de coisa seria um pesadelo. Mas McCarthy tinha passado aquela leitura de propósito — o trecho era de um material de 1940. Ela coleciona livros de história antigos porque gosta de ver como as narrativas mudam com o tempo.

A reação dos alunos se dividiu. Alguns simplesmente aceitaram o que leram, como estavam acostumados a fazer depois de anos sendo ensinados que livros didáticos contêm a verdade. Outros ficaram horrorizados com os erros e omissões. McCarthy queria que os alunos percebessem sozinhos quais narrativas eram incluídas, quais eram excluídas, e o que se perde quando apenas uma perspectiva é contada.

Numa segunda atividade, McCarthy escreveu sua própria seção do livro didático sobre a expansão para o Oeste dos EUA — só que todas as protagonistas eram mulheres, todos os pronomes femininos. Quando um aluno levantou a mão para dizer que não havia meninos, ela respondeu que havia sim, “eles só não fazem nada de relevante”. E, de repente, o aluno entendeu como um grupo inteiro se sentiu ao ser marginalizado por séculos.

O problema das aulas brilhantes

Em um experimento com alunos de física, dois grupos tiveram acesso ao mesmo conteúdo, com professores igualmente bem avaliados. A única diferença era o método. Um grupo teve aula expositiva, o outro, metodologia ativa (resolver problemas em grupo, com o professor fazendo perguntas e dando dicas). Todo mundo preferiu a aula expositiva e todo mundo classificou o professor expositivo como mais eficiente. Mas, nas provas, quem aprendeu mais foi o grupo da metodologia ativa.

Read more

Quando o conflito é clichê, a novidade está na complexidade.
— Amanda Ripley

Galera. Tenho um novo capítulo preferido.

Resistir ao impulso de simplificar é um passo rumo a uma maior fluência em discussões, afetando profundamente a maneira como nos comunicamos sobre questões polarizadas. Na mídia tradicional, fazer isso pode ajudar jornalistas a abrir a mente para fatos desconfortáveis. Nas redes sociais, é uma forma de termos discussões mais produtivas no Twitter e no Facebook. Em reuniões de família, talvez você não chegue a um consenso com aquele tio não tão querido, mas pode evitar que uma conversa aparentemente inocente exploda em uma bomba de emoções. E, em discussões sobre políticas públicas que afetam a vida de todos nós, é uma possível maneira de alcançar soluções melhores e mais práticas com maior rapidez. É disso que se trata esta parte do livro: aplicar o repensamento a ambientes diferentes de nossa vida, para continuarmos aprendendo em cada etapa.

Chegamos à parte 3 do livro. Até aqui, Adam Grant falou de como repensar sozinho e como ajudar outros a repensar. A parte 3 trata de algo mais difícil — como fazer isso funcionar em grupo e em conversas onde ninguém quer ceder. E o capítulo 8 abre com um problema que qualquer um que já tentou conversar sobre política no almoço de domingo já passou.

Um tema que vem se repetindo ao longo do livro é a ideia de que precisamos parar de encarar conversas como um jogo com vencedor e perdedor. Porque quando alguém “ganha” uma discussão, o que o outro lado sente não é convencimento — é a necessidade de defender seu ponto de vista original com mais força ainda.

Quando os dois lados são o problema

No segundo andar de um prédio de tijolinhos na Universidade Columbia, em Nova York, fica o Difficult Conversations Lab — o Laboratório de Conversas Difíceis. Há duas décadas, o psicólogo Peter Coleman junta desconhecidos que discordam veementemente sobre aborto e lhes dá 20 minutos para tentar escrever uma declaração conjunta.

O truque é o que acontece antes do debate. Coleman distribui um artigo sobre outro tema — controle de armas — como se fosse um aquecimento. Metade dos participantes recebe uma versão “equilibrada”, com dois lados bem definidos, a favor e contra. A outra metade recebe a mesma informação, mas apresentada como um problema complexo com múltiplas perspectivas. Nenhuma das versões fala de aborto. A ideia é ver se o formato do que se lê antes muda a forma como se conversa depois.

Read more

É raro encontrar uma pessoa disposta a escutar o que ela não quer escutar.
— Atribuído a Dick Cavett

Quando entrou em trabalho de parto em setembro de 2018, Marie-Hélène Étienne-Rousseau começou a chorar. Faltavam três meses para a data prevista. O bebê Tobie nasceu pouco antes da meia-noite, pesando 900 gramas — a cabeça cabia na palma da mão. Passou segundos nos braços da mãe antes de ser levado à UTI neonatal, onde precisou de máscara para respirar e de uma cirurgia para estancar a hemorragia interna. Ficaria internado por cinco meses.

Étienne-Rousseau não havia vacinado nenhum dos quatro filhos. Não era rebelde nem negacionista, só vivia numa comunidade no Quebec onde vacinas eram vistas com desconfiança, e as histórias de terror sobre efeitos colaterais circulavam entre vizinhos com a naturalidade de receitas de bolo. Quando viu na internet uma manchete sobre um surto de sarampo na província, enquanto comprava fraldas, não deu muita atenção. Tobie parecia frágil demais para qualquer coisa.

O que ela não sabia era que, ao sair do hospital, encontraria alguém que mudaria sua cabeça sem nunca dizer que ela estava errada. Um encantador de vacinas.

Argumentos que vacinam contra argumentos

Governos tentaram de tudo para resolver o problema de rejeição a vacinas. Multas de mil dólares, ameaça de prisão, escolas proibindo crianças não vacinadas, um condado estadunidense que chegou a barrar a entrada de não vacinados em espaços públicos fechados. Na Alemanha, apresentar pesquisas sobre segurança de vacinas teve efeito contrário — as pessoas passaram a achá-las mais arriscadas. Nos EUA, relatos sobre os perigos do sarampo, fotos de crianças doentes e histórias de bebês quase mortos não moveram o ponteiro nem um milímetro. E quando informaram que não existem indícios de ligação entre vacina de sarampo e autismo, quem já tinha medo ficou com mais medo.

Esse é um problema comum na persuasão: os argumentos que não nos abalam fortalecem nossas crenças. Assim como uma vacina inocula o sistema imunológico contra um vírus, o ato de resistir a uma ideia fortalece o sistema imunológico psicológico.

Read more

Eu odiava o Yankees com todas as minhas forças, chegando a confessar, antes da minha primeira comunhão, que eu desejava mal aos outros: eu desejava que vários jogadores do time quebrassem braços, pernas e tornozelos…
— Doris Kearns Goodwin

Em 1983, Daryl Davis tocava piano em uma casa noturna de Maryland quando um homem branco e mais velho veio elogiá-lo, dizendo-se chocado por ver um negro tocar como Jerry Lee Lewis (que, veja só, era amigo de Davis). Os dois beberam juntos, e em algum momento o sujeito admitiu que nunca havia sentado com um negro antes. Era membro da Ku Klux Klan, organização supremacista branca estadunidense que existe desde 1865 e tem um histórico de linchamentos, incêndios e terrorismo racial.

A reação mais compreensível do mundo seria levantar e ir embora. Como diz aquele meme: “se em uma mesa com 9 pessoas sentam 1 nazista e ninguém levanta, há 10 nazistas na mesa.” Davis fez o oposto: sentou, ficou e caiu na gargalhada. E fez uma pergunta que carregava desde os 10 anos, quando espectadores brancos jogaram latas e pedras nele durante um desfile dos escoteiros.

“Como vocês podem me odiar sem nem me conhecer?”

No fim da noite, o membro da KKK deixou seu telefone. Meses depois, já era amigo de Davis. E, com o tempo, abandonou a organização. Desde então, Davis convenceu mais de 200 supremacistas brancos a entregar seus mantos e capuzes. Mas Adam Grant não começa o capítulo por aí — vai de beisebol.

Esporte e ódio

“Yankees lixo! Yankees lixo!” Grant conta que ouviu 37 mil torcedores do Boston Red Sox gritando contra o New York Yankees em perfeita harmonia. O problema é que o Yankees não estava lá, o time da casa jogava contra o Oakland A’s. (O livro traduz como “Yankees lixo”, mas o original é Yankees suck — mais perto de “chupa Yankees”, sentimento que em Boston rende uma indústria própria de camisetas).

Eu nunca entendi esse comportamento, me sinto um alien no mundo das torcidas de futebol. Antes da pandemia, meus vizinhos gritavam mais na janela em jogos de futebol — 2020 é o ano que nunca acabou e até isso mudou, mas enfim. Estou em um bairro perto do Palmeiras, e muitas vezes, quando o time fazia gol, o grito não era de celebração, era “chupa gambá”, xingando o Corinthians. Lembrei de outra. Um amigo carioca, obviamente flamenguista, costumava dizer: “Se o jogo for Argentina x Vasco, eu torço pela Argentina.” Até o ódio tem prioridades.

Quando pessoas têm preconceito contra um grupo rival, com frequência estão dispostas a fazer de tudo para elevar a própria classe e minar o inimigo — mesmo que isso signifique machucar alguém ou agir de forma errada.

Não é papo de estudo acadêmico. Na final do Campeonato Mineiro de 2026, jogadores e comissões técnicas de Cruzeiro e Atlético-MG partiram para socos, chutes e voadoras — 23 expulsões, repercussão mundial, o jogo em si meio que virou detalhe.

Read more

Vencer pelo cansaço não é o mesmo que convencer.
— Tim Kreider

Nos últimos quatro capítulos, Adam Grant nos convidou a repensar sozinhos. Duvidar, aceitar o impostor interior, até sentir prazer em estar errado. Tudo muito bonito enquanto a conversa era só com as vozes da minha cabeça. Agora começa a parte dois do livro — “Repensamento interpessoal: como abrir a mente de outras pessoas” — e tudo muda. A briga é com gente de verdade, e o objetivo é sair dela com os dois lados um pouco mais espertos.

Grant abre o capítulo com Harish Natarajan, um debatedor profissional com 36 torneios internacionais no currículo. Aos 31 anos, Natarajan aceita debater em São Francisco contra um adversário fora do comum. Os dois discutirão, diante de uma plateia, se pré-escolas devem ser subsidiadas pelo governo. Quinze minutos para se preparar, argumentos ao vivo, público votando antes e depois.

A oponente se apresenta, faz piadas, cita estudos, dados, fontes. Parece imbatível. Tem resposta para tudo. O detalhe que Grant segura até o meio do capítulo é que a tal oponente — batizada de Debra Jo Prectet (anagrama de Project Debater) — é uma inteligência artificial da IBM. Quatrocentos milhões de artigos na base de dados, capacidade de montar argumentos lógicos em tempo real e até fazer piada. Apesar de toda essa máquina de dados, Natarajan ganhou. O apoio a subsídios caiu de 79% para 62% na plateia, e a oposição praticamente dobrou.

Como ele fez isso?

¡A tanguear!

Um bom debate não é uma batalha. Nem um cabo de guerra, em que você consegue trazer o oponente para seu lado se puxar a corda com força suficiente. Está mais para uma dança sem coreografia, negociada com um parceiro que optou por passos diferentes. Se você insistir demais para guiar, a outra pessoa vai resistir. Se conseguir adaptar seus movimentos aos dela e convencê-la a fazer o mesmo, será mais fácil entrarem no ritmo.

Read more

Brigas são algo extremamente vulgar, pois todos na boa sociedade têm as mesmas opiniões.
— Oscar Wilde

Existe “briga positiva”? 🤔

Nos três capítulos anteriores, Adam Grant nos convenceu de que precisamos duvidar mais de nós mesmos — reconhecer a síndrome do impostor como aliada, desapegar de crenças que viraram identidade, até sentir alegria ao descobrir que estávamos errados. Tudo muito bonito enquanto o repensamento é um exercício solitário, uma conversa consigo mesmo. Mas agora Grant quer que a gente brigue. Quer treta, babado e confusão, que a gente procure conflito de propósito e aprenda a gostar dele.

Este é o último capítulo da primeira parte do livro, que tratou de como repensar nossas próprias opiniões. A partir da próxima semana, entraremos na parte dois: como convencer os outros a fazer o mesmo.

Irmãos à obra

Os dois filhos mais novos de um bispo do interior dos Estados Unidos faziam tudo juntos. Lançaram um jornal, montaram uma oficina de bicicletas e, após anos debruçados sobre um problema que ninguém tinha conseguido resolver, construíram um “avião” — que nem decolava.

Grant abre o capítulo com Wilbur e Orville Wright — que nunca serão Santos Dumont — e sempre eram vistos brigando ferozmente. Discutiam por horas, dias, meses. O mecânico dos irmãos disse, admirado: “Acho que eles não se irritam de verdade, só ficam muito empolgados.”

Os Wright não são caso único. Tina Fey e Amy Poehler se conheceram em uma aula de improvisação,1 Lennon e McCartney se encontraram na escola, Ben e Jerry se tornaram amigos em uma aula de educação física no sétimo ano. Tom Jobim e Vinícius de Moraes eram tão diferentes quanto complementares — o perfeccionista obsessivo e o boêmio sentimental. Caetano e Gil passaram a vida se provocando e se completando.

Parece que, para criar junto, é preciso estar em sincronia. Mas a verdade, como todas as verdades, é mais complicada.

Gertrudes ou Quasar?

A psicóloga australiana Karen (Etty) Jehn é uma das principais especialistas mundiais em conflito e identificou dois tipos bem diferentes de treta. Um conflito pessoal é a briga com hostilidade, do tipo “vou falar devagar para ver se assim você me entende, seu idiota”. Mas há também o conflito funcional.

Temos um conflito funcional quando discutimos sobre qual candidato contratar, em qual restaurante jantar ou se devemos batizar nosso filho de Gertrudes ou Quasar. A questão é que os dois tipos de conflito têm consequências diferentes.

Read more