Se não fosse pelas pessoas, a Terra seria o paraíso dos engenheiros.
— Kurt Vonnegut

Por que organizações com as pessoas mais brilhantes do planeta continuam repetindo erros catastróficos? E o que muda quando o obstáculo não é técnico, mas cultural, sem esquecer que estamos num país onde “você sabe com quem está falando” ainda aparece em muita conversa?

Como você sabe? Essa é a pergunta que precisamos fazer com mais frequência, tanto para nós mesmos quanto para os outros. O poder dessa pergunta está na franqueza.

Em julho de 2013, o astronauta italiano Luca Parmitano fez sua segunda caminhada espacial na Estação Espacial Internacional. Aos 36 anos, era o mais jovem a passar uma temporada longa na estação. Quarenta e quatro minutos após sair da cabine, sentiu a nuca molhada. Água se acumulava dentro do capacete, sem explicação. Quando virou de cabeça para baixo para passar por uma antena, o líquido cobriu seus olhos e entrou pelo nariz. Ele perdeu a visão, depois a comunicação. Por vários minutos, no escuro, a sobrevivência de Parmitano dependeu de memória muscular e da pressão do cabo que o guiava de volta à escotilha. Quando finalmente tirou o capacete, havia mais de um litro de água lá dentro.

O problema técnico foi resolvido rápido — um defeito no sistema de ventilação do traje. Mas o erro real era outro. Uma semana antes, na primeira caminhada, Parmitano já tinha notado gotas de água no capacete. A equipe em Houston decidiu que devia ser um vazamento na bolsa de água potável. Trocaram a bolsa e seguiram em frente. O engenheiro-chefe Chris Hansen, que liderou a investigação depois, contou:

Era só alguém ter questionado “Como você sabe que a bolsa de água vazou?”. A resposta teria sido “Porque alguém disse isso”. Esse comentário despertaria dúvidas. A situação poderia ser verificada em 10 minutos, mas todo mundo ficou quieto.

O padrão que se repete

O susto de Parmitano não foi a primeira vez que a NASA pagou caro por não repensar. Em 1986, o ônibus espacial Challenger explodiu porque os anéis de vedação dos foguetes propulsores falharam no frio — um risco já identificado, já ignorado em missões anteriores. (Eu tava, eu vivi esse momento canônico.) Engenheiros tentaram alertar, mas foram silenciados pelos gerentes. Em 2003, o Columbia se desintegrou na reentrada porque espuma havia danificado a asa durante o lançamento. A equipe em terra viu a espuma cair e presumiu que não era grave, porque isso “já tinha acontecido antes”. Um engenheiro pediu fotos melhores para inspecionar o dano e não foi atendido. Na reunião decisiva, ele nem se manifestou.

Grant chama isso de cultura da performance, onde o que mais importa é a excelência na execução. O problema é que excelência na execução, quando vira identidade, se torna excelência na repetição. Cada sucesso sem incidentes reforça a confiança no método, até que o método, um dia, mata. A NASA não errava por falta de competência — afinal, são cientistas espaciais. Errava porque a cultura recompensava sorte e punia quem questionava o calendário.

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Não permiti que nenhuma escola interferisse na minha educação.
— Grant Allen

Uma professora distribui de propósito um livro didático cheio de erros. Um professor pede que crianças de 6 anos refaçam o mesmo desenho até ficarem satisfeitas. E uma pesquisa mostra que quanto melhor o professor fala, menos os alunos aprendem. O capítulo 9 trata de educação, mas do tipo que ensina a questionar o próprio conhecimento em vez de apenas absorvê-lo.

Erin McCarthy dá aula de estudos sociais na região de Milwaukee, Wisconsin. Em 2020, ganhou o prêmio de Professora do Ano do estado. Um dia, um aluno do oitavo ano reclamou que o livro didático de história estava errado. Para muitos professores, esse tipo de coisa seria um pesadelo. Mas McCarthy tinha passado aquela leitura de propósito — o trecho era de um material de 1940. Ela coleciona livros de história antigos porque gosta de ver como as narrativas mudam com o tempo.

A reação dos alunos se dividiu. Alguns simplesmente aceitaram o que leram, como estavam acostumados a fazer depois de anos sendo ensinados que livros didáticos contêm a verdade. Outros ficaram horrorizados com os erros e omissões. McCarthy queria que os alunos percebessem sozinhos quais narrativas eram incluídas, quais eram excluídas, e o que se perde quando apenas uma perspectiva é contada.

Numa segunda atividade, McCarthy escreveu sua própria seção do livro didático sobre a expansão para o Oeste dos EUA — só que todas as protagonistas eram mulheres, todos os pronomes femininos. Quando um aluno levantou a mão para dizer que não havia meninos, ela respondeu que havia sim, “eles só não fazem nada de relevante”. E, de repente, o aluno entendeu como um grupo inteiro se sentiu ao ser marginalizado por séculos.

O problema das aulas brilhantes

Em um experimento com alunos de física, dois grupos tiveram acesso ao mesmo conteúdo, com professores igualmente bem avaliados. A única diferença era o método. Um grupo teve aula expositiva, o outro, metodologia ativa (resolver problemas em grupo, com o professor fazendo perguntas e dando dicas). Todo mundo preferiu a aula expositiva e todo mundo classificou o professor expositivo como mais eficiente. Mas, nas provas, quem aprendeu mais foi o grupo da metodologia ativa.

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Quando o conflito é clichê, a novidade está na complexidade.
— Amanda Ripley

Galera. Tenho um novo capítulo preferido.

Resistir ao impulso de simplificar é um passo rumo a uma maior fluência em discussões, afetando profundamente a maneira como nos comunicamos sobre questões polarizadas. Na mídia tradicional, fazer isso pode ajudar jornalistas a abrir a mente para fatos desconfortáveis. Nas redes sociais, é uma forma de termos discussões mais produtivas no Twitter e no Facebook. Em reuniões de família, talvez você não chegue a um consenso com aquele tio não tão querido, mas pode evitar que uma conversa aparentemente inocente exploda em uma bomba de emoções. E, em discussões sobre políticas públicas que afetam a vida de todos nós, é uma possível maneira de alcançar soluções melhores e mais práticas com maior rapidez. É disso que se trata esta parte do livro: aplicar o repensamento a ambientes diferentes de nossa vida, para continuarmos aprendendo em cada etapa.

Chegamos à parte 3 do livro. Até aqui, Adam Grant falou de como repensar sozinho e como ajudar outros a repensar. A parte 3 trata de algo mais difícil — como fazer isso funcionar em grupo e em conversas onde ninguém quer ceder. E o capítulo 8 abre com um problema que qualquer um que já tentou conversar sobre política no almoço de domingo já passou.

Um tema que vem se repetindo ao longo do livro é a ideia de que precisamos parar de encarar conversas como um jogo com vencedor e perdedor. Porque quando alguém “ganha” uma discussão, o que o outro lado sente não é convencimento — é a necessidade de defender seu ponto de vista original com mais força ainda.

Quando os dois lados são o problema

No segundo andar de um prédio de tijolinhos na Universidade Columbia, em Nova York, fica o Difficult Conversations Lab — o Laboratório de Conversas Difíceis. Há duas décadas, o psicólogo Peter Coleman junta desconhecidos que discordam veementemente sobre aborto e lhes dá 20 minutos para tentar escrever uma declaração conjunta.

O truque é o que acontece antes do debate. Coleman distribui um artigo sobre outro tema — controle de armas — como se fosse um aquecimento. Metade dos participantes recebe uma versão “equilibrada”, com dois lados bem definidos, a favor e contra. A outra metade recebe a mesma informação, mas apresentada como um problema complexo com múltiplas perspectivas. Nenhuma das versões fala de aborto. A ideia é ver se o formato do que se lê antes muda a forma como se conversa depois.

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É raro encontrar uma pessoa disposta a escutar o que ela não quer escutar.
— Atribuído a Dick Cavett

Quando entrou em trabalho de parto em setembro de 2018, Marie-Hélène Étienne-Rousseau começou a chorar. Faltavam três meses para a data prevista. O bebê Tobie nasceu pouco antes da meia-noite, pesando 900 gramas — a cabeça cabia na palma da mão. Passou segundos nos braços da mãe antes de ser levado à UTI neonatal, onde precisou de máscara para respirar e de uma cirurgia para estancar a hemorragia interna. Ficaria internado por cinco meses.

Étienne-Rousseau não havia vacinado nenhum dos quatro filhos. Não era rebelde nem negacionista, só vivia numa comunidade no Quebec onde vacinas eram vistas com desconfiança, e as histórias de terror sobre efeitos colaterais circulavam entre vizinhos com a naturalidade de receitas de bolo. Quando viu na internet uma manchete sobre um surto de sarampo na província, enquanto comprava fraldas, não deu muita atenção. Tobie parecia frágil demais para qualquer coisa.

O que ela não sabia era que, ao sair do hospital, encontraria alguém que mudaria sua cabeça sem nunca dizer que ela estava errada. Um encantador de vacinas.

Argumentos que vacinam contra argumentos

Governos tentaram de tudo para resolver o problema de rejeição a vacinas. Multas de mil dólares, ameaça de prisão, escolas proibindo crianças não vacinadas, um condado estadunidense que chegou a barrar a entrada de não vacinados em espaços públicos fechados. Na Alemanha, apresentar pesquisas sobre segurança de vacinas teve efeito contrário — as pessoas passaram a achá-las mais arriscadas. Nos EUA, relatos sobre os perigos do sarampo, fotos de crianças doentes e histórias de bebês quase mortos não moveram o ponteiro nem um milímetro. E quando informaram que não existem indícios de ligação entre vacina de sarampo e autismo, quem já tinha medo ficou com mais medo.

Esse é um problema comum na persuasão: os argumentos que não nos abalam fortalecem nossas crenças. Assim como uma vacina inocula o sistema imunológico contra um vírus, o ato de resistir a uma ideia fortalece o sistema imunológico psicológico.

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Eu odiava o Yankees com todas as minhas forças, chegando a confessar, antes da minha primeira comunhão, que eu desejava mal aos outros: eu desejava que vários jogadores do time quebrassem braços, pernas e tornozelos…
— Doris Kearns Goodwin

Em 1983, Daryl Davis tocava piano em uma casa noturna de Maryland quando um homem branco e mais velho veio elogiá-lo, dizendo-se chocado por ver um negro tocar como Jerry Lee Lewis (que, veja só, era amigo de Davis). Os dois beberam juntos, e em algum momento o sujeito admitiu que nunca havia sentado com um negro antes. Era membro da Ku Klux Klan, organização supremacista branca estadunidense que existe desde 1865 e tem um histórico de linchamentos, incêndios e terrorismo racial.

A reação mais compreensível do mundo seria levantar e ir embora. Como diz aquele meme: “se em uma mesa com 9 pessoas sentam 1 nazista e ninguém levanta, há 10 nazistas na mesa.” Davis fez o oposto: sentou, ficou e caiu na gargalhada. E fez uma pergunta que carregava desde os 10 anos, quando espectadores brancos jogaram latas e pedras nele durante um desfile dos escoteiros.

“Como vocês podem me odiar sem nem me conhecer?”

No fim da noite, o membro da KKK deixou seu telefone. Meses depois, já era amigo de Davis. E, com o tempo, abandonou a organização. Desde então, Davis convenceu mais de 200 supremacistas brancos a entregar seus mantos e capuzes. Mas Adam Grant não começa o capítulo por aí — vai de beisebol.

Esporte e ódio

“Yankees lixo! Yankees lixo!” Grant conta que ouviu 37 mil torcedores do Boston Red Sox gritando contra o New York Yankees em perfeita harmonia. O problema é que o Yankees não estava lá, o time da casa jogava contra o Oakland A’s. (O livro traduz como “Yankees lixo”, mas o original é Yankees suck — mais perto de “chupa Yankees”, sentimento que em Boston rende uma indústria própria de camisetas).

Eu nunca entendi esse comportamento, me sinto um alien no mundo das torcidas de futebol. Antes da pandemia, meus vizinhos gritavam mais na janela em jogos de futebol — 2020 é o ano que nunca acabou e até isso mudou, mas enfim. Estou em um bairro perto do Palmeiras, e muitas vezes, quando o time fazia gol, o grito não era de celebração, era “chupa gambá”, xingando o Corinthians. Lembrei de outra. Um amigo carioca, obviamente flamenguista, costumava dizer: “Se o jogo for Argentina x Vasco, eu torço pela Argentina.” Até o ódio tem prioridades.

Quando pessoas têm preconceito contra um grupo rival, com frequência estão dispostas a fazer de tudo para elevar a própria classe e minar o inimigo — mesmo que isso signifique machucar alguém ou agir de forma errada.

Não é papo de estudo acadêmico. Na final do Campeonato Mineiro de 2026, jogadores e comissões técnicas de Cruzeiro e Atlético-MG partiram para socos, chutes e voadoras — 23 expulsões, repercussão mundial, o jogo em si meio que virou detalhe.

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Vencer pelo cansaço não é o mesmo que convencer.
— Tim Kreider

Nos últimos quatro capítulos, Adam Grant nos convidou a repensar sozinhos. Duvidar, aceitar o impostor interior, até sentir prazer em estar errado. Tudo muito bonito enquanto a conversa era só com as vozes da minha cabeça. Agora começa a parte dois do livro — “Repensamento interpessoal: como abrir a mente de outras pessoas” — e tudo muda. A briga é com gente de verdade, e o objetivo é sair dela com os dois lados um pouco mais espertos.

Grant abre o capítulo com Harish Natarajan, um debatedor profissional com 36 torneios internacionais no currículo. Aos 31 anos, Natarajan aceita debater em São Francisco contra um adversário fora do comum. Os dois discutirão, diante de uma plateia, se pré-escolas devem ser subsidiadas pelo governo. Quinze minutos para se preparar, argumentos ao vivo, público votando antes e depois.

A oponente se apresenta, faz piadas, cita estudos, dados, fontes. Parece imbatível. Tem resposta para tudo. O detalhe que Grant segura até o meio do capítulo é que a tal oponente — batizada de Debra Jo Prectet (anagrama de Project Debater) — é uma inteligência artificial da IBM. Quatrocentos milhões de artigos na base de dados, capacidade de montar argumentos lógicos em tempo real e até fazer piada. Apesar de toda essa máquina de dados, Natarajan ganhou. O apoio a subsídios caiu de 79% para 62% na plateia, e a oposição praticamente dobrou.

Como ele fez isso?

¡A tanguear!

Um bom debate não é uma batalha. Nem um cabo de guerra, em que você consegue trazer o oponente para seu lado se puxar a corda com força suficiente. Está mais para uma dança sem coreografia, negociada com um parceiro que optou por passos diferentes. Se você insistir demais para guiar, a outra pessoa vai resistir. Se conseguir adaptar seus movimentos aos dela e convencê-la a fazer o mesmo, será mais fácil entrarem no ritmo.

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Brigas são algo extremamente vulgar, pois todos na boa sociedade têm as mesmas opiniões.
— Oscar Wilde

Existe “briga positiva”? 🤔

Nos três capítulos anteriores, Adam Grant nos convenceu de que precisamos duvidar mais de nós mesmos — reconhecer a síndrome do impostor como aliada, desapegar de crenças que viraram identidade, até sentir alegria ao descobrir que estávamos errados. Tudo muito bonito enquanto o repensamento é um exercício solitário, uma conversa consigo mesmo. Mas agora Grant quer que a gente brigue. Quer treta, babado e confusão, que a gente procure conflito de propósito e aprenda a gostar dele.

Este é o último capítulo da primeira parte do livro, que tratou de como repensar nossas próprias opiniões. A partir da próxima semana, entraremos na parte dois: como convencer os outros a fazer o mesmo.

Irmãos à obra

Os dois filhos mais novos de um bispo do interior dos Estados Unidos faziam tudo juntos. Lançaram um jornal, montaram uma oficina de bicicletas e, após anos debruçados sobre um problema que ninguém tinha conseguido resolver, construíram um “avião” — que nem decolava.

Grant abre o capítulo com Wilbur e Orville Wright — que nunca serão Santos Dumont — e sempre eram vistos brigando ferozmente. Discutiam por horas, dias, meses. O mecânico dos irmãos disse, admirado: “Acho que eles não se irritam de verdade, só ficam muito empolgados.”

Os Wright não são caso único. Tina Fey e Amy Poehler se conheceram em uma aula de improvisação,1 Lennon e McCartney se encontraram na escola, Ben e Jerry se tornaram amigos em uma aula de educação física no sétimo ano. Tom Jobim e Vinícius de Moraes eram tão diferentes quanto complementares — o perfeccionista obsessivo e o boêmio sentimental. Caetano e Gil passaram a vida se provocando e se completando.

Parece que, para criar junto, é preciso estar em sincronia. Mas a verdade, como todas as verdades, é mais complicada.

Gertrudes ou Quasar?

A psicóloga australiana Karen (Etty) Jehn é uma das principais especialistas mundiais em conflito e identificou dois tipos bem diferentes de treta. Um conflito pessoal é a briga com hostilidade, do tipo “vou falar devagar para ver se assim você me entende, seu idiota”. Mas há também o conflito funcional.

Temos um conflito funcional quando discutimos sobre qual candidato contratar, em qual restaurante jantar ou se devemos batizar nosso filho de Gertrudes ou Quasar. A questão é que os dois tipos de conflito têm consequências diferentes.

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Tenho um diploma de Harvard. Sempre que estou errado, o mundo perde um pouco o sentido.
— Dr. Frasier Crane, interpretado por Kelsey Grammer em Frasier

Em 1959, o psicólogo Henry Murray reuniu um grupo de alunos do segundo ano de Harvard para o que disse ser um estudo sobre personalidade. (Mas se você acompanha o Boa Noite Internet, sabe que nunca é o que eles dizem!) Os estudantes tiveram um mês para escrever sobre sua filosofia de vida, seus valores, seus princípios. Acharam que iam debater com um colega. Quando chegou a hora, cada um descobriu que Murray havia escolhido a pessoa mais feroz possível para destruir seus argumentos: um advogado. Quer dizer, um estudante de direito que tinha sido treinado para passar 18 minutos atacando suas crenças de forma “veemente, arrebatadora e abusiva”.

A treta não parou por aí. Nas semanas seguintes, os participantes foram chamados de volta para assistir às gravações de si mesmos suando, gritando e tropeçando nas próprias frases. Oito horas revivendo 18 minutos de humilhação. Um dos participantes, apelidado de Furadeira, relatou “raiva incontrolável”. Outro, Gafanhoto, escreveu: “Como podem ter feito isso comigo?”

Mas alguns tiveram uma reação completamente diferente. Gostaram. Um deles descreveu a experiência como “muito agradável”. Outro usou a palavra “divertido”. Grant foi atrás de pessoas parecidas com esses participantes e encontrou um ganhador de Nobel e dois dos melhores analistas políticos do mundo para entender que ter prazer de estar errado é possível, pode ser aprendido e, o mais importante, uma parte crucial do sucesso destas pessoas.

O objetivo não é cometer mais erros, mas reconhecer que todos nós erramos mais do que gostaríamos de admitir e que, quanto mais negamos isso, mais cavamos nossa própria cova.

Tem um ditador na minha cabeça

Grant conta que, quando seu filho de 5 anos descobriu que o bebê do tio seria menina e não menino, começou a chorar. Não porque quisesse um primo. Porque a previsão deles estava errada. “É porque a gente errou!”, gritou, dando soquinhos no chão. Adultos costumam reagir de formas menos diretas. (Quer dizer…)

Em um estudo clássico, o sociólogo “Murray Davis argumentou que as ideias que sobrevivem não são necessariamente as verdadeiras, mas as interessantes. E elas são interessantes por desafiarem as opiniões a que menos nos apegamos.

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É mais comum a ignorância produzir confiança do que conhecimento.
— Charles Darwin

No fim dos anos 1800, na Áustria, uma costureira de 50 e poucos anos chamada Ursula Mercz chegou a uma clínica reclamando de enxaquecas e tontura. Ao longo das semanas, piorou. Não encontrava o copo de água na mesa de cabeceira, dava com a canela na cama, não achava a porta do quarto. O médico Gabriel Anton ficou intrigado porque, nos testes, ela ainda conseguia apontar para o nariz, descrever a própria casa, cortar formas no papel. Mas quando ele erguia um objeto e pedia que descrevesse, Ursula nem olhava — estendia a mão para pegar. A visão dela estava gravemente comprometida e, depois, se foi por completo. Só que Ursula insistia que enxergava. Anton escreveu que era “extremamente aterrador” que a paciente não percebesse sua própria cegueira.

Hoje a medicina chama isso de síndrome de Anton — ou Anton-Babinski, dependendo do idioma. Grant usa só “Anton”, como faz a literatura em inglês. Em português, o nome inclui Joseph Babinski, neurologista franco-polonês que, em 1914, cunhou o termo anosognosia. Seja lá o nome, esta síndrome é a incapacidade de perceber o próprio déficit neurológico. Anton descreveu os casos, Babinski deu nome ao mecanismo. É um déficit de autopercepção em que a pessoa ignora uma deficiência física sem apresentar nenhum outro problema cognitivo. Grant usa o caso para propor que, mesmo com a mente funcionando, todos nós estamos vulneráveis a uma versão dessa síndrome. Temos pontos cegos no nosso conhecimento e nas nossas opiniões, e esses pontos cegos podem nos cegar para a própria cegueira.

Gostei desse capítulo, hein? Porque eu me reconheço nele, kkkkkkrying. Tem dias em que acho que não sei nada e dias em que acho que já sei tudo e não preciso perder tempo aprendendo mais — e que as outras pessoas em volta não conseguem compreender minha genialidade, cof cof. Grant mostra que essas duas pontas têm nome, têm pesquisa, têm consequência e que o segredo está em encontrar o meio do caminho entre elas.

O araque e o impostor

O podcast do Boa Noite Internet já falou de síndrome do impostor — com minha amiga Nathalia Ceneviva — e sobre Dunning-Kruger, com uma das minhas histórias favoritas da psicologia, a do cara que achou que passar limão na cara ia deixá-lo invisível para câmeras de segurança. Os dois episódios são de 2019, antes da pandemia, tempos mais simples! Por acaso, ou não, foram publicados na sequência, episódios 14 e 15. Grant faz a mesma coisa neste capítulo, e para mostrar os dois fenômenos, conta duas histórias islandesas.

A primeira é a de Halla Tómasdóttir. Em dezembro de 2015, o teto da casa dela desabou por causa da neve enquanto um amigo ligava para contar que alguém tinha lançado uma petição online pedindo que ela se candidatasse à presidência da Islândia. A primeira coisa que Halla pensou foi: quem sou eu para ser presidente? Ela tinha cofundado uma empresa de investimentos que sobreviveu à catástrofe financeira de 2008 — quando os três principais bancos do país faliram e a moeda entrou em colapso —, mas nunca tinha atuado no governo. Resistiu por meses. Tentou convencer outras mulheres a concorrer.

Do outro lado estava Davíð Oddsson. Como primeiro-ministro de 1991 a 2004, privatizou os bancos islandeses. Depois, como presidente do Banco Central, permitiu que o balanço das instituições inflasse a dez vezes o PIB do país. Quando a população protestou, ele se recusou a sair e teve que ser destituído pelo Parlamento. A revista Time o incluiu entre as 25 pessoas culpadas pela crise financeira mundial. Mesmo assim, em 2016, anunciou sua candidatura à presidência, dizendo que sua experiência e conhecimento, “que são consideráveis”, poderiam ser valiosos para o cargo.

Na teoria, autoconfiança e competência andam de mãos dadas. Na prática, é comum que se afastem.

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O progresso sem mudança é impossível, e quem não consegue mudar a própria mente não consegue mudar nada.
— George Bernard Shaw

Aos 4 anos, Mike Lazaridis construiu um toca-discos com peças de Lego e elásticos. Na adolescência, consertava televisores dos professores. Largou a faculdade de engenharia elétrica nos meses finais do curso — como manda a tradição dos empreendedores da sua geração — e seu primeiro produto rendeu um Emmy e um Oscar por contribuição técnica à indústria do cinema.

Mas a invenção que mudou o mundo foi outra. Um aparelho portátil para enviar e receber e-mails que atraiu uma legião de devotos, de Bill Gates a Oprah. Quando chegou à Casa Branca, Barack Obama se recusou a entregar o seu para o Serviço Secreto. Mike Lazaridis criou ele, o BlackBerry, o símbolo de uma geração. Em 2009, o aparelho dominava quase metade do mercado estadunidense de smartphones. Tempos mais simples! Em 2014, só tinha menos de 1% de participação no mercado até que, em 2022, a BlackBerry parou de fabricar celulares de vez. Lazaridis saiu em 2012. Hoje, a BlackBerry é uma empresa de software — seu sistema operacional, o QNX, roda em 275 milhões de veículos. O cara que não quis largar o teclado acabou numa empresa sem telefone nenhum.

A gente tende a antropomorfizar esse tipo de queda. “A BlackBerry não conseguiu se adaptar.” Mas sabe aquele chavão “empresas são feitas de pessoas”? Então. São pessoas que tomam decisões todos os dias. Era Lazaridis quem tomava todas as decisões de produto. As mesmas ideias que deram início à revolução dos smartphones foram sufocadas pela sua dificuldade em repensá-las. Onde foi que ele errou?

O especialista e a pirâmide

Antes de voltar ao BlackBerry, Grant conta a história de Stephen Greenspan. Um amigo de família que era consultor financeiro recomendou um fundo de investimento a Greenspan. Outro amigo achava arriscado. Mas a irmã de Stephen investia no fundo há anos e estava satisfeita, vários conhecidos também, e o próprio consultor colocava dinheiro lá. Greenspan avaliou os dados, gostou da consistência dos rendimentos e investiu quase um terço das suas economias para a aposentadoria.

Perdeu tudo. O fundo era o esquema de pirâmide de Bernie Madoff.

Greenspan é, literalmente, especialista em credulidade. Quando fez o investimento, estava quase terminando de escrever um livro sobre por que somos enganados. Ou seja, entender como funciona a mente não adiantou grandes coisas.

O psicólogo Phil Tetlock mapeou três modos mentais que adotamos sem perceber. Quando as crenças que consideramos sagradas são desafiadas, entramos no modo pastor e pregamos para proteger nossos ideais. Falhas no raciocínio alheio nos transformam em advogados, montando argumentos para ganhar o caso. E quando queremos conquistar uma plateia, viramos políticos em campanha por aprovação.

Na decisão sobre Madoff, Greenspan usou os três ao mesmo tempo. A irmã pregou sobre os méritos do fundo. Ele advogou contra o amigo que o alertou, acusando-o de “ceticismo automático”. E aceitou a proposta parcialmente para agradar o consultor, que era um amigo querido. Nenhum desses modos o incentivou a testar a hipótese de que o fundo poderia ser fraude.

Somos ágeis em reconhecer quando os outros precisam rever seus conceitos e questionamos a capacidade de julgamento de especialistas sempre que buscamos uma segunda opinião sobre um diagnóstico médico. Infelizmente, porém, quando se trata do que nós mesmos sabemos e pensamos, preferimos sentir que estamos certos a estar de fato certos.

O quarto modo — o que faltou a Greenspan — é o de cientista. Não o cientista de jaleco, mas o estado de espírito de quem lidera com dúvidas em vez de respostas, procura evidências contra a própria posição e revisa opiniões quando os dados pedem.

Pense como um cientista

Grant conta de um experimento que mostra o que acontece quando se aplica esse modo fora do laboratório. Pesquisadores europeus recrutaram mais de 100 fundadores de startups italianas e mandaram todos para um treinamento de empreendedorismo em Milão. O que os participantes não sabiam era que tinham sido separados em dois grupos aleatórios. A única diferença no treinamento era que metade deles aprendia a encarar a empresa pelas lentes da ciência.

Por essa perspectiva, a estratégia de negócios é uma teoria, as conversas com clientes ajudam a elaborar hipóteses e o produto mínimo viável e o protótipo são experimentos para testar as hipóteses.

No ano seguinte, as startups do grupo de controle lucraram em média menos de 300 dólares. As do grupo científico, 12 mil. Alcançaram o lucro duas vezes mais rápido e atraíram clientes com mais facilidade. É por isso que os empreendedores que pensavam como cientistas fizeram mais que o dobro de mudanças na estratégia. Quando uma hipótese não se sustentava, abandonavam e recomeçavam. Os outros ficaram pregando sobre as virtudes do plano original, advogando contra alternativas e fazendo campanha para os investidores que já os apoiavam.

O resultado vai contra a narrativa atual de culto ao fundador visionário, aquele que tem uma ideia clara e não desvia dela. Que “acredita na sua visão”. No mesmo experimento, os melhores estrategistas eram justamente os mais lentos e inseguros.

A abordagem me parece genuinamente boa, mas imagino a cara do investidor quando o founder muda de estratégia pela terceira vez em seis meses. “Ele não sabe o que a empresa faz, fica mudando de ideia.”

Vale dizer também que o que Grant chama de “pensar como cientista” aqui é mais uma atitude — flexibilidade, disposição para testar pressupostos — do que o método científico propriamente dito, com hipóteses formais, replicação e revisão por pares. A metáfora é útil, mas é só uma metáfora.

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A única coisa de que podemos ter certeza é a incerteza.
— Zygmunt Bauman

Em agosto de 1949, quinze bombeiros especializados saltaram de paraquedas sobre Mann Gulch, uma ravina remota em Montana, para combater um incêndio florestal provocado por raios no dia anterior. Era uma operação rotineira. Profissionais de elite chegando pelo céu para controlar um fogo do lado de fora, abrir uma linha de defesa e ir para casa.

Mas o fogo tinha atravessado a ravina e vinha direto na direção deles. Chamas de quase dez metros avançavam, cobrindo dois campos de futebol por minuto. O líder do grupo, Wagner Dodge, mandou todos darem meia-volta e subirem a ribanceira.

Enquanto corriam morro acima por um terreno pedregoso, com grama até o joelho e mochilas de nove quilos nas costas, Dodge fez algo que ninguém entendeu — parou, pegou uma caixa de fósforos e começou a atear fogo na grama à sua frente.

“Achamos que ele tivesse enlouquecido”, lembrou um dos homens depois. Com um incêndio correndo atrás deles, por que o chefe resolveu começar outro incêndio na frente?

Dodge tinha inventado, ali na hora, uma queima controlada. Ao queimar a vegetação à sua frente, eliminou o combustível que alimentaria o incêndio quando chegasse. Deitou de barriga para baixo na área carbonizada, cobriu a boca com um lenço molhado e respirou o oxigênio rente ao solo enquanto o fogo passava por cima dele.

Ninguém o seguiu. Doze bombeiros morreram. O relógio de bolso de uma das vítimas foi encontrado com os ponteiros derretidos às 17h56.

Ferramentas que pesam

Boas-vindas à nova temporada do Clube de Cultura. Nosso livro da vez é Pense de novo, de Adam Grant — psicólogo organizacional, professor titular da Wharton School (a mais jovem contratação efetiva da história da escola), autor de cinco best-sellers do New York Times e apresentador do podcast WorkLife, do TED. Em Pense de novo, Grant investiga por que temos tanta dificuldade em mudar de opinião e o que se ganha quando a gente consegue. Os colegas de Wagner Dodge não foram um caso isolado.

Entre 1990 e 1995, 23 bombeiros florestais morreram subindo colinas em disparada para escapar de incêndios sem largar o equipamento pesado. Em 1994, no Colorado, 14 bombeiros morreram a 60 metros do topo de uma colina. Investigadores calcularam que, sem as mochilas e ferramentas, teriam se deslocado entre 15% e 20% mais rápido. Provavelmente teriam chegado.

Um dos sobreviventes do Colorado contou que só percebeu que ainda carregava sua serra a 250 metros morro acima. E, quando finalmente decidiu largá-la, perdeu tempo procurando um lugar onde ela não pegasse fogo. No meio de uma corrida pela vida, estava protegendo a serra.

Grant, que é psicólogo organizacional na Wharton, explica pelo olhar da identidade. O equipamento não é só equipamento — é o que faz do bombeiro um bombeiro.

Para um bombeiro, abandonar o equipamento não significa apenas desaprender hábitos e abandonar instintos. Significa admitir o fracasso e abrir mão de parte de sua identidade. Para fazer isso, um bombeiro precisaria repensar seu papel naquele trabalho — e na vida.

Faz sentido, mas eu sou mais cínico (e não sou psicólogo famoso). Acho que eles podem até ter cogitado largar tudo, mas pensaram na bronca que levariam caso sobrevivessem e chegassem sem o equipamento. A proteção do material é tão martelada durante o treinamento que abandonar itens caros “pelo sim, pelo não” tem consequências. A identidade pode ser uma parte da explicação, mas o medo do chefe gritando na segunda-feira também.

Somos todos sovinas mentais

Grant não usa Mann Gulch só como abertura dramática. A história aponta direto para o que ele quer discutir no livro inteiro, a dificuldade que temos de repensar o que já sabemos. Ou achamos que sabemos.

Ele traz o exemplo da falácia do primeiro instinto, que os farialimers chamam de gut feeling. Três quartos dos estudantes acreditam que trocar uma resposta numa prova piora a nota. Até a Kaplan, maior empresa de simulados do mundo, recomendava aos alunos ter cautela ao mudar respostas. Mas quando psicólogos analisaram 33 estudos sobre o assunto, descobriram que a maioria das trocas era de resposta errada para certa. Em um dos levantamentos, contaram marcas de borracha em mais de 1.500 provas. Metade das mudanças corrigia erros, e apenas um quarto trocava o certo pelo errado.

Mesmo quando alunos aprendem sobre essa falácia, não mudam de comportamento. Sabem que deveriam reconsiderar, mas não mudam de ideia.

Parte do problema é a preguiça cognitiva. Alguns psicólogos alegam que somos “sovinas mentais”: preferimos a facilidade de nos agarrarmos em visões antigas à dificuldade de compreender ideias novas.

Mas a questão vai além da preguiça. Quando colocamos uma certeza em dúvida, o mundo fica menos previsível, e isso é desconfortável. Psicólogos chamam esse fenômeno de “apreender e congelar” — a gente forma uma opinião e congela ali. Rimos de gente usando Windows 95, mas mantemos julgamentos que formamos em 1995.

Repensar algo em que acreditamos piamente é uma ameaça à nossa identidade, nos dá a sensação de que estamos perdendo parte de nós.

Com o tempo, entendi que uma das dificuldades da idade é exatamente essa. E nem estou falando de política nem nada assim. Coisas que eram verdades quando eu tinha 30 anos não necessariamente são verdades agora. Oportunidades de negócio, por exemplo. É o pensamento “ah, eu já tentei isso, não vai dar certo”. Sim, tentei em 2006 ou 2016. Preciso ficar me policiando o tempo todo para não matar ideias cedo demais só porque a tal da voz da experiência diz que não são boas.

Grant conta que ele também caiu nessa pãodurice mental. Na faculdade, fez parte de um grupo de estudantes que criou a primeira rede social de Harvard — um “e-grupo” que conectou mais de um oitavo da turma de calouros. Quando todos passaram a morar no campus, desativaram a rede. Cinco anos depois, Mark Zuckerberg lançou o Facebook no mesmo campus.

O que travou Grant e os colegas foi exatamente o ciclo de “apreender e congelar” que ele descreve no livro. Primeiro, definiram que a rede servia para fazer amigos antes de chegar ao campus — e não questionaram se poderia servir para mais. Segundo, tinham o hábito de usar ferramentas virtuais para se conectar com gente distante; quando passaram a morar perto, acharam que a rede perdia o sentido. Terceiro, mesmo com um cofundador estudando ciência da computação, decidiram que rede social era brincadeira de calouro, não o futuro da internet. E, por fim, nenhum deles se via como empreendedor — eram estudantes. A identidade selou o caixão da ideia. Cada uma dessas certezas, isoladamente, fazia sentido. Juntas, custaram bilhões.

Grant e os colegas até hoje pensam nisso. Mas tudo bem, ele acabou virando BFF de Sheryl Sandberg, ex-número-dois do Facebook,1 chegando a ser co-autor de seu livro sobre luto escrito logo após a morte repentina do esposo.

Às vezes, a melhor resposta é nenhuma resposta

O mais louco da história de Mann Gulch é que aquele incêndio nunca deveria ter sido combatido pra início de conversa. Desde a década de 1880, cientistas sabiam que alguns incêndios florestais são importantes para o ecossistema — eliminam matéria morta, devolvem nutrientes ao solo, abrem caminho para a luz. Quando se suprime todo fogo, a mata fica densa demais e o combustível acumulado alimenta queimadas ainda piores.

O Serviço Florestal dos Estados Unidos só mudou essa regra em 1978 — quase trinta anos depois de Mann Gulch. O fogo era numa área remota, não ameaçava ninguém. Mas ninguém na organização nem na profissão tinha questionado a premissa de que todo incêndio florestal precisa ser apagado.

Para Grant, essa é a grande tragédia. Doze bombeiros morreram não por falta de coragem nem de preparo físico, mas porque uma instituição inteira se recusou a repensar uma regra que a própria ciência já tinha desmentido. E esse tipo de falha não é exclusividade do Serviço Florestal. Grant aponta que vivemos rodeados de premissas congeladas — na política, no trabalho, nos relacionamentos. Ideologias que se calcificam, opiniões que se formam uma vez e nunca mais são revisitadas. O maior instrumento legal dos Estados Unidos, a Constituição, permite emendas. Nossas certezas pessoais, não.

Este livro é um convite para que você se desfaça de conhecimentos e opiniões que não o ajudam mais e ancore sua identidade na flexibilidade, não na consistência. Se formos capazes de dominar a arte do repensamento, acredito que teremos mais chances de alcançar o sucesso no trabalho e a felicidade na vida pessoal. Rever nossos pensamentos pode ajudar a encontrar novas soluções para problemas antigos e redescobrir soluções antigas para problemas novos. É um caminho para aprender mais com as pessoas ao nosso redor e viver com menos arrependimentos. Uma marca da sabedoria é identificar a hora de abandonar algumas das ferramentas que nos são mais preciosas — e algumas das partes que mais valorizamos em nossa identidade.

Assim começa Pense de novo, que acompanharemos pelas próximas semanas aqui no Clube de Cultura do Boa Noite Internet. Espero te encontrar por aqui.

Agora é com você

Qual certeza antiga você carrega que talvez não faça mais sentido? Qual “equipamento pesado” você continua segurando enquanto corre morro acima?

Me conta nos comentários. Nos vemos lá,
crisdias

O rigor da beleza é o alvo da busca. Mas como se poderá encontrar a beleza se ela está encerrada na mente?
— William Carlos Williams

No finalzinho da temporada passada do Clube de Cultura do Boa Noite Internet, sobre O poder do hábito, de Charles Duhigg, comentei feliz que é mais um livro que cita a história Isto é água de David Foster Wallace, parte de um daqueles tradicionais discursos de formatura que o autor deu no Kenyon College em 2005.

Dois peixes jovens nadam juntos, encontram um peixe mais velho que diz “Bom dia, rapazes. Como está a água?” — e um olha para o outro e pergunta “Água? O que é água?”.

Amanhã, dia 21 de fevereiro, é meu aniversário. E também de Wallace,1 um fato que acabou criando uma relação curiosa entre nós. Com o tempo, passei a gostar muito do trabalho dele, mas provavelmente saber que nascemos no mesmo dia me dá uma sensação de conexão maior — mesmo eu sendo o cara que não acredita em nada, muito menos neste tipo de coisa.

Durante as férias, em alguma praia tranquila de Alagoas, depois de ler dois livros muito bons, Messias de Duna e Sonhos de trem, decidi retomar a obra-prima de DFW, Graça infinita, um livro que tem características opostas aos outros dois.

Messias de Duna fala da história das pessoas mais poderosas da galáxia, lideradas por um imperador implacável que consegue ver o futuro — e como ele (não) lida com isso. Já Sonhos de trem é o oposto porque tem 88 páginas, enquanto Graça infinita tem pra lá de duas mil páginas. Onde não acontece “nada”. E é por isso mesmo que esse vai ser meu livro do ano (no sentido literal de passar o ano lendo).

Como diria o chatgpt: em um mundo cada vez mais conectado… Em um mundo onde espera-se que usemos IA para gerar mais conteúdo, e certos políticos nos empurram para o conflito e divisão, tudo precisa ser épico, tudo precisa ter valor, tudo precisa ter utilidade, até os relacionamentos. E tudo precisa ser útil para mim. Se o seu vídeo não me ensina nada que eu possa usar na prática, bom, desculpe, ele não vai bombar. (Spoiler: este deve ser o tema do primeiro ensaio do Boa Noite Internet este ano, quem beber, verá).

Já li mais de 200 páginas de Graça infinita (ou seja, ao mesmo tempo não li nada ainda, mas também é o tamanho de muito romance por aí). Até agora não “aconteceu nada”. Uma dezena de personagens aparece nas páginas, é um mundo igual ao nosso, mas diferente — os anos não são numerados, têm naming rights vendidos para patrocinadores — e há algum tipo de movimento separatista… eu sei lá. Não importa.

Mas não é um livro chato, é o contrário disso. Um dos motivos de ser tão grande é que Wallace leva ao extremo a máxima da escrita de “não mostre, diga”. Em vez de dizer “o personagem teve um pesadelo de que algo o estava espreitando no dormitório e acordou suado de desespero”, ele nos coloca dentro da cabeça daquele adolescente vasculhando o quarto com sua lanterna, tendo certeza de que alguma coisa está escondida.

Ou, no segundo capítulo do livro, quando ele mostra um personagem tendo um ataque de ansiedade. Já falei desse trecho por aqui em 2024, lê lá, vai. É provavelmente o capítulo mais bem escrito que eu já li na vida.

Eu costumo dizer que existem dois tipos de escritores. Gente como Haruki Murakami me faz pensar: “eu quero ser escritor que nem esse cara”. Já DFW é do segundo tipo: nem fodendo que um dia eu vou conseguir escrever bem assim, melhor desistir. Especialmente porque ele não aborda coisas épicas nem sobrenaturais. Ele fala de uma vida quase sem graça… mas boa. Wallace é crítico, mas otimista. O que torna o fim da sua história bem triste. Em 2008, ele tirou sua própria vida, provavelmente por problemas de adaptação a antidepressivos — encarnando o mítico gênio atormentado, uma pessoa que desvenda o mundo e não consegue lidar com o que descobre.

Paterson, Paterson, Paterson

De vez em quando, eu penso em Paterson, filme de 2016 escrito e dirigido por Jim Jarmusch, bancado pela Amazon Studios, mas que no momento não está disponível em nenhum streaming no Brasil. Há meses penso em fazer esta edição do Clube sobre o filme.

Adam Driver é Paterson, um motorista de ônibus (um driver? ahn? sacou?piscadinha) da cidade de Paterson, Nova Jersei. Uma cidade tão “qualquer” que o dono do bar local tem um pedaço de parede dedicado a pessoas famosas da cidade que não é lá tão grande assim e precisa às vezes flexibilizar as regras do que vale como “figura Patersoniana”.

Paterson tem uma vida normal, rotineira. Ele acorda todo dia sem despertador, beija afetuosamente a companheira, Laura (Golshifteh Farahani), pega sua roupa que já está na cadeira ao lado da cama, come cereal com leite, caminha até a garagem de ônibus, trabalha na mesma rota, almoça no parque da cidade com vista para uma cachoeira, volta para casa, janta com Laura, leva o cachorro dela para passear, para em um bar, toma uma unidade de cerveja, conversa com alguém aqui e ali, volta para casa e reinicia o dia.

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Gosto de ser homem, de ser gente, porque não está dado como certo, inequívoco, irrevogável que sou ou serei decente, que testemunharei sempre gestos puros, que sou e que serei justo, que respeitarei os outros, que não mentirei escondendo o seu valor porque a inveja de sua presença no mundo me incomoda e me enraivece. Gosto de ser homem, de ser gente, porque sei que a minha passagem pelo mundo não é predeterminada, preestabelecida. Que o meu ‘destino’ não é um dado, mas algo que precisa ser feito e de cuja responsabilidade não posso me eximir. Gosto de ser gente porque a História em que me faço com os outros e de cuja feitura tomo parte é um tempo de possibilidades e não de determinismo.
— Paulo Freire

Até que ponto somos responsáveis pelo que fazemos no piloto automático? Se um hábito nos leva a fazer algo terrível — algo que nunca faríamos de olhos abertos —, a culpa é nossa? Se a resposta muda dependendo do caso, o que isso diz sobre como a sociedade decide quem merece punição? E isso ajudaria a explicar a epidemia dos “tigrinhos” no Brasil?

Chegamos ao último capítulo de O poder do hábito, onde Charles Duhigg amarra tudo o que disse ao longo do livro. Para isso, coloca lado a lado duas histórias que descobriremos que, biologicamente falando, são quase idênticas, mas que a sociedade trata de maneira completamente diferente.

Um assassinato durante o sono

Em julho de 2008, Brian Thomas estava passando férias com a esposa Christine na costa do País de Gales. Na noite anterior, garotos tinham feito barulho no estacionamento e o casal mudou a van onde estavam de lugar. Horas depois, Thomas acordou e viu — ou achou que viu — alguém deitado em cima da esposa. Agarrou o pescoço do intruso e apertou até ele parar de se mexer.

Não havia intruso. Era Christine.

Thomas tinha um longo histórico de sonambulismo. Desde criança, perambulava pela casa e pelo quintal dormindo, acordava com cortes nos pés sem saber de onde tinham vindo — uma vez nadou num canal sem acordar. A esposa trancava a porta toda noite e dormia com as chaves embaixo do travesseiro. Os dois dormiam em quartos separados por precaução.

O que aconteceu naquela noite foi o que neurologistas chamam de terror noturno — que é diferente do sonambulismo comum. No sonambulismo, a pessoa pode agir de forma complexa, mas alguma parte do cérebro mais elevado ainda monitora o que acontece. É por isso que sonâmbulos costumam ser capazes de desviar de móveis, descer escadas sem cair e voltar para a cama sozinhos. Já no terror noturno, essa supervisão desaparece. As únicas partes do cérebro que funcionam são as mais primitivas, os chamados “geradores de padrões centrais” — as mesmas regiões que os cientistas do MIT identificaram como a sede do loop do hábito, como vimos no primeiro capítulo. O que sobra são os hábitos mais básicos da espécie: correr de uma ameaça e lutar contra um agressor.

Pessoas com terrores noturnos não estão sonhando no sentido normal. Não há enredos complexos como você e eu lembramos de um pesadelo. Se elas lembram de alguma coisa depois, é apenas uma imagem ou emoções — uma fatalidade iminente, um medo terrível, a necessidade de defender a si mesmas ou outra pessoa.

Thomas acreditou, no fundo mais primitivo do cérebro, que alguém estava atacando Christine. E reagiu como qualquer animal reagiria: lutou. Quando o “intruso” parou de se mexer, ele acordou.

O caso foi a julgamento. Os próprios peritos da acusação confirmaram que Thomas estava dormindo quando matou a esposa e que não tinha como prever que algo assim aconteceria. A promotoria acabou desistindo de buscar uma condenação. O juiz disse a Thomas: “Você é um homem decente e um marido devoto. Aos olhos da lei, você não carrega nenhuma responsabilidade.”

Thomas não é o único a ter passado por uma história assim. No último século, mais de 150 assassinos e estupradores escaparam à punição usando a defesa do “automatismo” — a alegação de que estavam inconscientes, seguindo um hábito, sem que as partes do cérebro responsáveis por decisões conscientes participassem do ato.

Uma herança na mesa de carteado

Angie Bachmann (pseudônimo de um caso real) começou a jogar por tédio. Com as três filhas crescidas e o marido fora o dia inteiro, seus dias eram longos e vazios. Numa quinta-feira, vestiu um vestido bonito, foi a um cassino flutuante no Iowa e passou duas horas aprendendo blackjack. Perdeu quarenta dólares, mas naquela noite, no jantar, pela primeira vez em semanas, teve assunto para conversar.

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Ainda não somos livres
Ainda não somos livres
Depois de tanto tempo
Mamãe é escrava da casa grande no bairro de luxo
Papai é escravo da cachaça do boteco da esquina
Meu irmão mais velho é motorista de bacana.
— Cristiane Sobral

O que uma costureira de 42 anos que resolveu não ceder o seu assento em um ônibus tem a ver com aumentar suas chances de conseguir um emprego?

Com esse capítulo, Charles Duhigg abre a terceira e última parte de O poder do hábito. Se a primeira parte analisou como hábitos funcionam no nível individual, e a segunda mostrou como organizações e empresas manipulam esses mesmos mecanismos, agora o foco vai para a relação entre hábitos e sociedade. A pergunta passa a ser: “Como movimentos sociais nascem, crescem e se sustentam?”.

A resposta de Duhigg gira em torno de uma fórmula em três passos, que ele ilustra com as histórias do boicote aos ônibus de Montgomery, Alabama, em 1955, e o crescimento da Saddleback Church, uma megaigreja na Califórnia. As duas falam de amizade e pressão social — forças que em Montgomery funcionavam em redes de vizinhança, igrejas e clubes, e que hoje operam (quando operam) em algoritmos e grupos de WhatsApp.

Mas primeiro, Montgomery.

Uma costureira no ônibus

Nos Estados Unidos dos anos 1950, a segregação racial não era um fenômeno social difuso como o racismo brasileiro — era lei. Em Montgomery, Alabama, as primeiras quatro fileiras de assentos dos ônibus eram reservadas para brancos, enquanto os negros deviam sentar no fundo. Já nas fileiras do meio, se um branco ficasse em pé, os negros eram obrigados a ceder seus lugares. Não era só um “costume”, era código municipal, sob pena de prisão. No Brasil, nunca tivemos esse tipo de segregação formalizada em lei no século 20, mas qualquer pessoa que more por aqui e, bom, tenha olhos sabe que a separação prática continua aí, em renda e acesso.

Em 1º de dezembro de 1955, Rosa Parks, uma costureira de 42 anos, sentou numa dessas fileiras do meio. Quando o motorista mandou que ela levantasse para dar lugar a um passageiro branco, ela se negou. O motorista ameaçou chamar a polícia e ela simplesmente respondeu: “Pode fazer isso”.

“Por que vocês nos tratam assim?”, ela disse.

“Não sei”, respondeu o policial. “Mas a lei é a lei e você está presa.”

Mas não foi como se a recusa de Parks tivesse, do nada, despertado a consciência de uma cidade inteira. Ela não foi a primeira a desafiar essas leis. Desde 1946, outras pessoas negras haviam sido presas em Montgomery pelo mesmo motivo — entre elas, Claudette Colvin e Mary Louise Smith, meses antes de Parks. Em 1950, um policial atirou e matou Hilliard Brooks, de 22 anos, um ex-combatente negro da Segunda Guerra Mundial, depois que ele se recusou a ir para o fundo do ônibus. Nenhum desses casos gerou boicotes ou protestos. “Não havia muitos ativistas de verdade em Montgomery na época”, disse o historiador Taylor Branch, que ganhou o Prêmio Pulitzer com uma trilogia com quase 3.000 páginas sobre o movimento pelos direitos civis nos EUA. “O ativismo era algo que acontecia em tribunais. Não era algo que pessoas comuns fizessem.”

Então, o que havia de diferente em Rosa Parks? Spoiler: Não foi heroísmo individual.

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O que está vendendo bem agora são os produtos contra o consumismo.
— André Dahmer

Por que a Target sabe quando uma mulher está grávida? Como uma música que todo mundo odeia vira hit de rádio? Por que os estadunidenses passaram a adorar comer torta de rim durante a Segunda Guerra? E o que isso tudo tem a ver com a quantidade de ligações de golpe que você recebe do “seu banco” toda semana?

Chegamos ao último capítulo da segunda parte de O Poder do Hábito. Nos capítulos anteriores, vimos que precisamos aprender a reconhecer que somos “máquinas de hábitos” e como isso pode nos ajudar a viver com menos ansiedade e a mudar nosso estilo de vida. Agora, Charles Duhigg mostra o que acontece quando empresas também entendem que somos máquinas de hábitos — e usam isso para vender mais.

Duhigg alterna entre duas histórias aparentemente desconectadas — um estatístico chamado Andrew Pole tentando prever gravidez por meio de compras, e executivos de rádio desesperados para transformar Hey Ya!, do OutKast, em um sucesso — para chegar à conclusão de que empresas sabem mais sobre nossos hábitos do que nós mesmos, e usam esse conhecimento para nos fazer comprar coisas que nem sabíamos que queríamos.

O santo graal dos varejistas

Andrew Pole era o tipo de pessoa que fazia experimentos estatísticos em festas — tentando calcular a piada perfeita ou a quantidade exata de cerveja necessária para ter coragem de conversar com mulheres sem fazer papel de idiota. Hoje seria chamado de data scientist, uma das profissões mais desejadas do mercado. Quando entrou na Target em 2002, encontrou o paraíso. A empresa é uma rede de lojas de departamento estadunidense, um hipermercado com seções de roupas, eletrônicos, alimentos e farmácia sob o mesmo teto. É a segunda maior varejista dos EUA depois do Walmart — e uma empresa que coletava terabytes de informações sobre milhões de consumidores e precisava de alguém para transformar esses dados em dinheiro.

A pergunta que seus colegas de marketing fizeram era, aparentemente, simples: “Seus computadores conseguem descobrir quais clientes estão grávidas, mesmo se elas não quiserem que a gente saiba?”

Afinal, mulheres grávidas e novos pais são o santo graal dos varejistas. Praticamente não existe um grupo mais rentável, mais faminto por produtos e indiferente aos preços. Não são apenas fraldas e lencinhos umedecidos. Pessoas com crianças pequenas ficam tão cansadas que compram tudo aquilo de que precisam — suco e papel higiênico, meias e revistas — onde quer que comprem mamadeiras e papinha. Além disso, se um novo pai ou mãe começa a fazer compras na Target, vai continuar comprando ali durante anos.

A Target não quer ajudar novos pais a economizar, é claro. Quer capturá-los num momento de vulnerabilidade. Em teoria, toda essa coleta de dados poderia beneficiar os consumidores com preços mais baixos ou publicidade de coisas de que realmente precisam. Na prática, o que acontece é manipulação de preço e campanhas que miram nas fragilidades emocionais das pessoas. Tudo legítimo, tudo “apenas negócios”. A Disney estima que o mercado dos recém-nascidos vale 36,3 bilhões de dólares por ano nos Estados Unidos. Hospitais oferecem bolsas de brindes a novas mães com amostras de gel para cabelo e cupons de academia — tudo para criar hábitos de consumo antes mesmo de o bebê sair da maternidade.

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Veja bem, o Comediante estava certo. A natureza selvagem da humanidade inevitavelmente nos conduzirá à aniquilação global. Portanto, para salvar este planeta, precisei enganá-lo com a maior piada de mau gosto da história humana. Matar milhões para salvar bilhões. Um crime necessário.
— Adrian Veidt, em Watchmen

Você já trabalhou em um ambiente tóxico, ou simplesmente caótico, e se perguntou em algum momento por que as pessoas não se ajudam. Não é uma pergunta, eu sei que já. Por que caraaaa…mbolas o coleguinha não avisa quando algo está errado? Por que ninguém fala nada na reunião mesmo quando todo mundo sabe que o projeto vai dar ruim? Por que a informação não flui entre departamentos? Por que eu tenho sempre que ser o chato?

Eu, de vez em quando, brinco que o título da minha autobiografia vai ser O errado sou eu, uma expressão que uso sempre que me vejo em uma situação dessas, onde me parece óbvio como agir, mas as pessoas agem ao contrário. Às vezes só na política ou modo de viver em geral, muitas vezes em relações de trabalho ou pessoais.

E, talvez, neste capítulo, Charles Duhigg mostre que o errado sou eu mesmo no fim das contas. Um capítulo que fala como nascem estas dinâmicas de feudos e picuinhas nos corredores — e mostra organizações que só mudam quando forçadas por tragédias, e de líderes que entendem que crises são oportunidades.

Hábitos fatais

A primeira história do capítulo acontece no Rhode Island Hospital, um dos mais avançados hospitais de ensino dos Estados Unidos, vinculado à Brown University. Em teoria, um lugar de excelência médica. Na prática, era o que os enfermeiros chamavam de “fábrica de vidro”, onde a sensação era de que a qualquer momento tudo podia se estraçalhar.

A tensão entre enfermeiros e médicos era corrosiva. Os enfermeiros haviam entrado em greve em 2000, protestando contra turnos exaustivos com placas que diziam “Chega de escravidão”. Mesmo após concessões da administração, o conflito persistia. Para sobreviver nesse ambiente, os enfermeiros desenvolveram sistemas informais. Escreviam os nomes dos médicos em cores nos quadros brancos da ala: azul significava “legal”, vermelho significava “imbecil”, e preto queria dizer “não o contradiga em hipótese alguma, senão ele corta sua cabeça”.

Quando um homem de 86 anos chegou com um hematoma que pressionava seu cérebro, o cirurgião de plantão estava no meio de outra operação. O problema foi que a papelada do paciente não especificava qual lado da cabeça deveria ser operado. O cirurgião decidiu operar o lado direito, alegando que era o que lembrava ter visto nos exames. Um enfermeiro questionou a decisão do medalhão, mas o cirurgião — cujo nome aparecia em preto nos quadros — insistiu que não havia tempo para puxar as imagens de novo. Escreveu “direito” no formulário e mandou preparar o paciente.

É difícil não pensar que médicos como esse viam regras e procedimentos como entraves à sua genialidade — ou como falta de confiança na sua clara superioridade intelectual. 🙄

O enfermeiro sabia que alguma coisa estava errada. Mas também conhecia a cultura do hospital. As regras tácitas eram claras: o cirurgião sempre vence. Ele se afastou enquanto o médico perfurava o crânio do paciente. Quando abriu a dura-máter, não havia nenhum hematoma.

Era o lado errado — e o paciente morreu duas semanas depois.

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Sempre rir, sempre rir. Pra viver é melhor sempre rir.
— Bozo

Por que algumas pessoas conseguem manter o autocontrole diante de qualquer adversidade, enquanto outras explodem na primeira provocação? A força de vontade é um dom que alguns têm e outros não, uma habilidade que se aprende como andar de bicicleta, ou algo completamente diferente? Por que conseguimos ser disciplinados em alguns dias e em outros cedemos à primeira tentação? E como uma certa rede de cafeterias consegue transformar pessoas que não conseguiam manter emprego em gerentes de sucesso?

Cá entre nós, este capítulo é uma desgraça pessoal. Quem lembra do começo dessa edição do clube sabe que vendi O poder do hábito com a ideia de que “não é força de vontade, é método”. Pois cá estamos em um capítulo dedicado, justamente, à força de vontade. Até aí tudo bem! Só que uma parte importante do argumento de Charles Douhigg é que desenvolver força de vontade exige trabalhar com planejamento, listas e metas. Mas eu sou um espírito livre! Não quero regras nem listas, quero fazer o que meu sentimento e minha arte me levarem. Aí vem um jornalistazeco dizendo que preciso ser organizado? E defende isso usando ciência? Francamente.

Brincadeirinha, kkkkrying…

O poder é de vocês

Travis Leach cresceu em Lodi, na Califórnia, filho de pais viciados em heroína. Aos 9 anos, já sabia o protocolo para quando o pai sofria uma overdose. A mãe passava temporadas na prisão. Travis aprendeu cedo que “não há caos no fim de um barato de heroína”, que a casa bagunçada e os pais sonolentos no sofá significavam segurança, enquanto a limpeza obsessiva era sinal de anfetamina e problemas à vista.

Aos 16 anos, Travis largou a escola. Conseguiu emprego num lava-rápido, foi demitido por insubordinação. Trabalhou no McDonald’s e na Hollywood Video, mas quando clientes eram mal-educados, perdia o controle. Uma vez, jogou nuggets no carro de uma cliente. Também chorava no meio do expediente quando encontrava dificuldades, gritava para si mesmo no espelho de manhã, mandando a imagem ser uma pessoa melhor. É só força de vontade, é só querer. Não era.

Agora, aos 25 anos no momento da entrevista, Travis é gerente de duas lojas da Starbucks. Supervisiona quarenta funcionários e é responsável por mais de 2 milhões de dólares em faturamento anual. Nunca chega atrasado nem se irrita no trabalho. O que mudou?

Durante décadas, psicólogos trataram a força de vontade como uma habilidade que se pode aprender. O famoso experimento do marshmallow, feito em Stanford nos anos 1960, mostrou que crianças de 4 anos que conseguiam esperar 15 minutos para ganhar dois marshmallows em vez de comer um imediatamente, anos depois acabavam com notas melhores, resultados superiores no “Enem estadunidense” e menos problemas com drogas. Daí a conclusão de que, se você ensina autocontrole às crianças, elas terão vantagem na vida.

Mark Muraven, então doutorando na Case Western Reserve University, não estava satisfeito com essa explicação. Uma habilidade, por definição, é uma coisa que permanece constante de um dia para o outro. Quem sabe fazer um omelete na quarta-feira ainda sabe na sexta. Mas a força de vontade não funciona assim. Havia dias em que Muraven voltava do trabalho e saía para uma corrida sem dificuldade. Em outros, não conseguia sair do sofá.

Ele e seus colegas criaram, então, uma “versão adulta” do estudo do marshmallow. Estudantes famintos entravam numa sala com duas tigelas, uma de cookies recém-assados, outra com lindos… rabanetes. Metade foi instruída a comer os cookies e ignorar os rabanetes. A outra metade, a comer os rabanetes e ignorar os cookies. Depois, todos recebiam um quebra-cabeça para resolver. A pegadinha era que o quebra-cabeças era impossível.

Os comedores de cookies, com seus estoques de autodisciplina intactos, trabalharam por quase 19 minutos antes de desistir. Os comedores de rabanete, que tinham gastado força de vontade resistindo aos cookies, duraram apenas 8 minutos. Um deles, quando perguntado como se sentia, respondeu que estava “cansado dessa experiência imbecil”.

“Fazendo as pessoas usarem parte de sua força de vontade para ignorar os cookies, nós as tínhamos colocado num estado em que estavam dispostas a desistir muito mais rápido”, Muraven me disse. “Já houve mais de duzentos estudos sobre essa ideia desde então, e todos concluíram a mesma coisa. Força de vontade não é só uma habilidade. É um músculo, como os músculos dos seus braços ou pernas, e ela fica cansada quando faz mais esforço, por isso sobra menos força para outras coisas.”

Muraven e sua equipe foram os primeiros a descrever o fenômeno que hoje chamamos de ego depletion (esgotamento do ego).

Fazer exercício para ter força de vontade para fazer exercício

Se a força de vontade funciona como músculo, então talvez possa ser malhada.

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Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares.
— Fernando Pessoa

O que acontece quando um CEO assume uma das maiores empresas do mundo e, em vez de falar sobre lucros, avisa onde estão as saídas de emergência? Como um nadador consegue vencer uma prova olímpica sem enxergar nada, com os óculos cheios d’água — e ainda quebrar o recorde mundial? Por que alguns hábitos conseguem transformar organizações inteiras enquanto outros não passam de regras que ninguém segue? E o que a história de um burocrata excêntrico pode ensinar sobre como mudar culturas que parecem imutáveis?

Ano passado, trabalhei num projeto com uma agência de publicidade. O cliente queria que retrabalhássemos a estratégia de marketing, que dizia não estar funcionando. Lá pelo segundo dia de sprint, conversei com o líder do projeto, amigo meu. Ele desabafou: “O plano de marketing não tem nada de tão errado. O problema é organizacional. Pessoas com medo de perder emprego, áreas que não se falam. Eu estudo design organizacional desde a pandemia e o que mais vejo é isso. É sempre a maneira como as pessoas se relacionam, como se comunicam. Mas elas seguem achando que o problema é o plano de mídia, o nome do influencer escolhido, ou a big idea.”

Com esse capítulo, Charles Duhigg abre a segunda parte do livro. Se a primeira parte explicou como hábitos funcionam no nível individual, agora o foco se amplia para incluir organizações e sociedades. A pergunta central deixa de ser apenas “como mudo meus hábitos?” e passa a incluir “como empresas, equipes e movimentos sociais criam e transformam hábitos coletivos?”. Os conceitos continuam valendo para a vida pessoal, mas ganham uma dimensão nova quando aplicados a grupos.

A balada de Paul O’Neill

Estamos em 1987, e Paul O’Neill acaba de ser anunciado como novo CEO da Alcoa, uma das maiores empresas de alumínio do mundo. Os investidores de Wall Street esperam aquele discurso de sempre: promessas de corte de custos, aumento de lucros, críticas a impostos, de repente algumas buzzwords como “sinergia”. Só que o que ouvem é diferente.

“Quero falar com vocês sobre segurança no trabalho”, ele diz. “Agora, antes de prosseguir, quero apontar as saídas de emergência deste recinto.”

O clima pesou, o pânico capitalista invadiu a sala. Um investidor correu até o saguão, achou um telefone público e ligou para seus vinte maiores clientes.

“Eu disse: ‘A diretoria pôs um hippie maluco no comando, e ele vai afundar a empresa’”, esse investidor me contou. “Mandei eles venderem as ações imediatamente, antes que todos os outros no recinto começassem a ligar para seus clientes e dissessem para eles fazerem o mesmo. Foi literalmente o pior conselho que eu dei em toda a minha carreira.”

Treze anos depois, quando O’Neill se aposentou, o valor de mercado da Alcoa havia crescido 27 bilhões de dólares. O índice de acidentes no trabalho caíra para um vigésimo da média americana. As duas coisas não aconteceram apesar uma da outra, mas por causa uma da outra.

Apresentamos: hábitos angulares

Hábitos angulares (keystone habits, no original) são hábitos que, quando mudados, transformam outros hábitos aparentemente não relacionados. Eu chamaria de hábitos dominó, só queria dizer isso.

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Andar com fé eu vou, que a fé não costuma falhar.
— Gilberto Gil

Pela quantidade de pessoas que parecem estar interessadas nos resumos comentados de O poder do hábito, imagino que o desejo de mudar hábitos “indesejados” seja alto entre o meu público… e o mundo. É a história do nosso lema “não tô maluco sozinho”.

Mas será que basta entender como um hábito funciona para conseguir mudar? O que acontece quando as coisas ficam realmente difíceis e voltamos ao piloto automático de sempre? Por que algumas pessoas conseguem mudar de vida enquanto outras repetem os mesmos padrões por décadas? O que temos a aprender com pessoas que conseguem vencer hábitos extremamente nocivos, como o alcoolismo, mas também com máquinas de eficiência, como times de futebol americano?

Mudar um hábito, como estamos vendo neste livro, é simples de explicar pelo loop do hábito. Uma deixa (acompanhada de um anseio) dispara o hábito em si, reforçado pela recompensa. Pronto, mude sua vida, pode fechar o livro. Claro que não é assim e o próprio autor, Charles Duhigg, sabe disso. E esse capítulo me lembrou muitas vezes uma coisa que ouvi por aí, de que não somos seres racionais que sentem emoções. Somos seres emocionais que, de vez em quando, pensam. (E, tantas vezes, são esses momentos de pensamentos que atrapalham.)

Para mim, parte da “solução” de vencer hábitos nocivos — da depressão à mania de puxar o cabelo enquanto vejo TV — é entender que não sou tão esperto nem racional assim, sou só uma máquina biológica, só um pouco mais avançada que o meu micro-ondas. E nem assim, nem sempre, eu consigo.

A Regra de Ouro

Começamos com a história de Tony Dungy, treinador de futebol americano que passou anos explicando sua filosofia para times da NFL e sendo ignorado. Sua ideia era de que, em vez de criar novos hábitos nos jogadores, ele ia mudar os que já existiam. E o segredo estava em atacar apenas uma parte do loop.

“Os campeões não fazem coisas extraordinárias”, explicava Dungy. “Fazem coisas ordinárias, mas as fazem sem pensar, rápido demais para o outro time reagir. Seguem os hábitos que aprenderam.”

A estratégia de Dungy personifica o que Duhigg chama de Regra de Ouro da mudança de hábito, de que não se elimina um hábito ruim — ele é apenas trocado por outro. A deixa e a recompensa continuam as mesmas, mas a rotina no meio muda. É só isso. Moleza, faz aí. Brincadeira.

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Será a ruína do espírito andarmos ansiosos pelo futuro, desgraçados antes da desgraça, sempre na angústia de não saber se tudo o que nos dá satisfação nos acompanhará até ao último dia; assim, nunca conseguiremos repouso e, na expectativa do que há-de vir, deixaremos de aproveitar o presente.
— Sêneca

No capítulo de hoje, cheiros ruins, sorrisos brancos e uma dose de propaganda enganosa.

Dentes brancos, hálito puro

Um dia, no começo do século 20, Claude Hopkins foi procurado por um amigo querendo vender pasta de dente. O amigo fez bem, afinal de contas, Hopkins era o publicitário mais famoso dos EUA na época — o cara que convenceu o país a comprar cerveja Schlitz contando que a empresa limpava suas garrafas “com vapor vivo” (sem mencionar que todas as outras faziam a mesma coisa), e que fez milhões de mulheres comprarem sabonete Palmolive jurando que Cleópatra se banhava com ele. Mas pasta de dente? Na época, quase ninguém escovava os dentes — tanto que os recrutas para a Primeira Guerra Mundial tinham dentes tão podres que os oficiais consideravam a saúde bucal um risco para a segurança nacional. Vender pasta de dente era suicídio financeiro.

Hopkins achou arriscado e não topou, mas o amigo insistiu tanto que o publicitário cedeu — em troca de um bom pacote de ações. Seria a melhor decisão financeira da vida dele.

A estratégia “secreta” de Hopkins era encontrar deixas simples de consumo, uma aplicação do “loop do hábito” que vimos no capítulo passado. Ele folheou livros técnicos sobre odontologia até achar uma referência à “película” que se forma nos dentes. Pronto, ali estava sua deixa. “Passe a língua nos dentes”, diziam os anúncios. “Você vai sentir uma película — é isso que faz seus dentes parecerem ‘sem vida’.”

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